从业务骨干到主管的成功转型 - 从业务骨干到主管的成功转型(4) 作者：史考特·艾伯林    浏览量：71866 次    章节数量：50 章   2010/3/19 20:37:00

  　　尽管她的老板没把她看作冒名顶替人员，但自从艾米担任副总裁以后，他就开始关注她和她的扩大了的团队的表现。他很惊讶地发现，艾米的表现好像不如以前，他开始想自己是不是太快把艾米提升到这么高的位置了。

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　　艾米该怎么办？

　　显而易见，艾米在经历一段艰难的旅程。几乎同样显而易见的是，她并没有从她的老板那里得到很多支持和指导。表现很好的人往往被提升到主管位置，然后他们就要自己思考如何胜任这个新的角色。老板对主管人员的期望往往很高，但又没有被明确地表述出来。让我们花些时间，假定自己是艾米的教练，帮助她作出一些需要的改变，让她重新回到升任副总裁之前良好的工作状态。

　　对她的实力要有信心

　　艾米必须摆脱紧张不安的心情，紧张不安会动摇她做新主管的信心，她应该有一种摆正自己位置的信念。许多新任主管面对的首要挑战之一便是要舍弃这样一种想法，即他们的升迁肯定带有一些意外的侥幸。在艾米的案例中，她遇到的情况像新任主管们经常遇到的一样，除了这种不确定性之外，还有从不自觉能力不足转向不自觉有能力这一未知领域的挑战。

　　尽管她是在未知领域前进，但重要的是，她要记住，选择她担任新的职务是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀请参加会议，是因为老板预想她能提出一些有益的建议。在她向同事展示自己时要始终怀有这个信念。主管人员要具有实力，就需要放松心态，充满信心，这样才能让他人放松，并让自己的论断充满自信。这要求你打消任何内心的评判，即质疑自己是不是为这个角色做好了准备或者是不是配得上“主管”这个头衔。艾米确有一些战术性的机会让她在日常工作中建立自信（你很可能也是这样）。也会有转折性的机会来强化你的主管职能，使你自然地保持住自己的最好状态。本书后面会讲到战术性机会和转折性机会这两种情况。

　　对结果承担总体责任而不是具体责任

　　作为一个客观的观察者，你很可能会得出这样的结论：艾米对她的能力有不切实际的预期，而且在她管理的范围内事必躬亲。当艾米是一个有能力的团队成员和有能力的管理者时，她负责交付具体的项目或者保持业务的连续运营。而作为一个主管，她现在承担的责任是确保其他人履行责任并交付结果。
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