房地产经理人七大管理误区 - 误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(10) 作者：林立强    浏览量：90366 次    章节数量：37 章   2011/6/12 11:13:00

  最后，由老板亲自牵头组成一个总结小组，把所有部门存在的问题拿出来进行分析，找出发生这些问题的原因，明明白白地告诉公司的员工。只有这样的总结过程才是到位和负责任的，才能为下一步的计划和制度完善提供一个良好的平台。这才是真正意义上的总结大会。

　　?老板管计划外的，职业经理人管计划内的

　　台湾奇美化学的总经理曾经告诫过部下：“没事就不要打我的大哥大，除非两件事：一是厂房失火；二是死了人命。”话虽略显夸张，却令人回味。计划目标是老板亲自参与制定的，一旦批准，就应该放手让下属去完成，自己只负责计划的监督和执行就可以了。老板对计划内的事情坚决不要插手，而专注于解决那些计划外的不确定因素，即计划内的事让职业经理人去做，计划外的突发事件才自己出面处理。

　　【案例】

　　如在某项目的计划中，拆迁任务安排在2个月内完成，但在执行过程中发现该地块有一条高压线需要移动。开发部这下犯难了，按原计划此项任务肯定完不成，但采用一些变通的办法可能会增加公司的额外开支，这超出了计划所允许的范围。于是，老板就要在两个方案中做出抉择，一是不增加开支但会延长工期，二是保证工期但要增加开支。

　　这就属于计划外的重大决定，职业经理人只有建议权没有决策权。

　　?设立专门的计划管理部门或专员

　　设立目标管理部门的作用在于监督，将“死后认尸”变成“事先防范”，这也是跨国公司的成熟管理模式。总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。哪些部门适合负责目标管理工作，根据房地产公司的实际情况，大约有以下几类：

　　◆专职的计划目标管理部门——具有全局眼光的责任考核职能、管理诊断能力，掌握目标体系构建技术，适用于规模较大的企业；

　　◆跨部门委员会——该部门便于集思广益，但多数是来自各部门的兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；

　　◆人力资源部门——公司的人力资源管理如果是建立在业务管理基础上的，有行之有效的考核系统，就可承担此职能；

　　◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有与各部门沟通协调的能力。

　　以上方案可以根据各公司的实际情况加以选择。

　　==本章小结

　　企业要有“天马”般的奔腾魄力与发展速度，却不可有“行空”般的浮躁与冒进。《孙子兵法》中《始计第一》云:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜小算，而况无算乎！”企业经营如沙场征战,都要有周详完善的计划,若领导一时兴起，非“谋定而后动”，匆忙制定,执行不力，将使计划流于形式。唯有制定充分、落实有力、监督到位、反馈及时的计划,才能毕其功于一役,赢得最后的胜利。

　　心得体会

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