房地产经理人七大管理误区 - 误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(5) 作者：林立强    浏览量：90353 次    章节数量：37 章   2011/6/12 11:14:00

  　?客户服务部的设置

　　在传统的管理构架中，企业的资源配置更多是向设计、生产和销售倾斜，客户服务部门常常难以取得和它们相同的地位，但是现在这种管理构架已经不能适应新形势下房地产企业的发展要求了。

　　近年来，许多公司开始重视客户服务部门建设。一般来说，客户服务部的设置有四种方式：

　　◆设置于销售部门中；

　　◆设置于物业公司中；

　　◆设置于总裁办中；

　　◆独立设置。

　　设置客户服务部的关键，要看公司对客户服务部的重视程度以及如何配置优秀的人力资源。许多资深客户经理都认为，客户服务部不适合设置在经营销售部里，因为客户如果来投诉的话就会到销售部大吵大闹，直接影响公司销售工作，而且经营销售部时而强调销售，时而强调客户服务，会使整个部门的工作关系变得非常复杂。设置在物业公司似乎也不妥，一旦遇到涉及开发商的问题协调起来难度很大。有的公司直接由公司副总来负责客户服务工作，采取问责制，把两者相结合起来，这样有合理之处。如果单纯设置一个客户服务部机构则更妥当些，有利于整个部门提高工作效率。

　　但在房地产开发企业里，口头重视客户服务的现象十分严重。开发商把骨干力量重点集中在设计、工程、成本和营销等部门，客户服务部常常成了各部门多余人员的“收容站”，愿意从事客户服务工作的人非常少。许多企业的客户服务人员素质不高，并且他们的工作还常常得不到鼓励。在解决遗留问题时，受指责的不是责任部门，而常常是客户服务人员。一些开发商又想解决问题，又不愿意对自身的错误负责，夹在客户与领导中间受“夹板气”的还是客户服务人员。如果这种现状不改变，就不会有真正高水平的客户服务工作。

　　?客户服务部所承担的责任

　　解决客户投诉不单纯是客户服务部一个部门的工作，需要依靠房地产企业所有部门的共同努力，所以客户服务部与其他部门的主动协调沟通就显得尤为重要。对于房地产企业来说，应该建立起一套各部门间的沟通机制。

　　客户服务部承担的责任主要有以下三个方面：

　　◆参与施工图纸选择、设计、初评，从客户角度出发考虑这些设计是否能够满足客户的需求，尽量把未来可能引发客户投诉的隐患事先排除，在客户和公司的利益之间寻求结合点。

　　◆在销售阶段，客户服务部要从人性化角度审议与客户签订的合同。仔细查看合同中有哪些是容易产生问题的、哪些没有留有余地。当工程进展到一定程度后，往往会有大批客户去看楼房，这时客户服务部就要及时把客户提出的问题汇总给设计部，能改的马上就改。竣工验收阶段也要提前介入，对检查中存在什么问题事先要清理清楚，并分门别类请有关部门进行整改，待全部问题解决后再通知业主入住。

　　◆做好客户满意度问卷调查。通常客户入住率达到50%时，做一个客户满意度的问卷回访，与客户交谈，请他们就设计质量、工程质量、销售管理、物业管理、配套教育设施等做出评价。最后进行汇总，并及时把信息反馈给公司。

　　?客户服务部的权限

　　公司应该给予客户服务部一定的权限，以提高该部门在处理突发事件时的能力和地位。如可以规定一个额度，额度以下客户服务部自己决定，额度以上则请施工方来处理。施工方若在规定时间（如24小时）之内没能对客户的要求做出相应回应时，经过业主、维修队、物业公司的认可，客户服务部可先行处理后再向施工方清算。

　　客户服务部内部分工应明确，要严格规定各个员工的权限，以提高工作效率。如面积大的住宅区可配置主任和专员，工作中以主任为主，专员协助主任，主任是该住宅区的客户服务工作的第一责任人。遇事先由客户服务处主任出面，解决不了再上报客户服务部经理解决。

　　?成立客户服务维修队

　　在客户服务部下成立客户服务维修队的好处是显而易见的。


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