激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使得发挥内在潜力，

为实现所追求的目标而努力的过程。简单来说，激励就是调动人的积极性。

现实中影响人的工作行为表现的因素是多种多样的，如社会环境，工作条件，技术设备等客观条件，以及教育，训练，知识经验积累和先天素质的影响等。而其中最重要影响最大的是人的能力和心里因素。因此以满足人的心里需要，提高人的积极性为主旨的，激励是管理的重要环节管理人员要了解与激励相关的因素

管理人员要了解与激励相关的因素：

（1） 工作目标。具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制的程度；如果工作目标设定得超出员工个人的能力水平，则会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，又会缺乏挑战性。

（2） 工作的稳定性。过于频繁的变动工作，会使个体总是对工作环境和人际环境处于一种陌生的状态，总需要去适应新的环境，不利于员工完全放松地投入工作。

（3） 工作的社会地位。工作有较高的社会地位，如大学教授，使员工感觉自己更为优秀，对员工的工作有促进作用。

（4） 工作的内容。丰富的工作内容可以保持员工工作的新鲜感，激发员工不断的学习和探索，而不至于对工作产生厌倦的情绪；而员工能从事相对较完整的工作，不是某 一阶段的工作，则能够得到工作结果的反馈，对于工作的结果也有更大的责任感；在工作中如果要求使用更多种技能，可以更充分地发挥员工的能力并促进他们增加 自己的技能。

（5） 工作中的责任。工作中如果能够带给员工强烈的责任感，可以是员工对工作更为负责；此外，员工的工作如果与个人道德标准不相符合也会降低员工的工作动机。比如，如果员工认为烟草是有害健康，销售烟草与自己的道德标准是违背的，则很有可能不愿意全力推销烟草。

灵活的基本工资方案：

（1）基本岗位的技能工作制。基本岗位的技能工作制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。

（2）绩效薪金制。绩效薪金制绩效与报酬相结果。

（3）双轨薪金制。对年资不同的员工，实施不同的付薪酬方式。

（4）有效的奖金制度。主要目的是能在员工为公司做出额外贡献时，给予激励。体现奖金发放的灵活性。

（5）割断奖金与权利之间"脐带"。

（6）弹性的福利制度是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所需要的方案，并与工作绩效紧密相连。

（7）补充性的津贴制度。减少人员的流动，调动人员的积极性，保证项目成功。

（8）签约津贴。主要用来使招聘成功，视签约者的经验，技术和市场情况而定。

（9）岗位津贴。岗位津贴通常是现金，有选择性的发给做出关键贡献的雇员或衷心耿耿的人。

　 销售人员的薪资结构大体上为：底薪+奖金+提成，其中奖金的形式不一定每个公司都有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系，事 实上他应当是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出来，成为独立的考核部分。奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进行总评，最 终计算出来销售人员的奖金水平。总的来说销售人员并不是非常重视奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十分明显。　销售提成应当是刺激销售人员的重要手 段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且帐期很长，所以销售人员的提 成计算往往与两项重要的因素有关，一个是销售收入、回款率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。

事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性，激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企业与销售人员共同确立目标，然后按照目标完 成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方式可是大有文章可做，多数的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对销售人员的绩效进行评估，然后将提成直接打到相 应人员的账户，然后通报销售业绩就算完事；但是往往也就是的是走走过场，真正对销售人员的激励与鞭策作用没多大。企业激励方法失效的原因：

（1）误 以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受高额薪酬带来的优厚福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，而留在公司直到退休为止。从员工离开率来 看，这种员工对公司的忠诚度高，但不见得对公司尽心尽力，而且他们通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率外，公 司还必须测量员工的生产力，创意及工作态度。

（2）误以为薪酬是解决所有问题的方法。优厚的薪酬当然重要，但是许多其他的事务同样是激励员工工作积极性的重要因素，例如奖罚公平，工作具有发展性等。

（3）误 以为公司给予的就是员工想要的。不同的员工需要不同的激励方式，例如年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡 及事业发展的机会，老年员工比较重视工作的稳定性及分享公司利润。公司不要以相同方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工之间不同的需 要。

（4）误 以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能满足员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走 廊上陈旧的饮料自动贩卖机，一下子更新了办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，会把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司 应该与员工的意见统一，共同讨论整体策略，把宝贵的资源运用在解决系统性问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

（5）时机把佳时便收手。激励员工履行对公司所做出的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通放弃。

（6）只做表面文章。如果公司激励员工履行承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯;或者只有少部分员工积极投入，其他员工都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是做表面文章。

要激励员工，就要找到员工的动力：

首先要找到每个人的梦想，使员工相信拟会努力帮助其实现梦想。

团队当中有一个非常重要的因素，叫做信任。与员工打交道的时候，你们之间有一种信任的存折，如果你履行了你所说的事情，就等于为这个存在存了一些钱；反之就是在透支。所有人力资源管理工作者最重要的能力就是沟通能力，这是一门谈话的艺术。

可以把管理者分成四类人群：说的愿景很多，并努力帮助员工实现；说的梦想和愿景的很多，可是没做到；非常努力实现愿景，没有和员工沟通；不去沟通，也不肯 去实现愿景。一个优秀的管理者，最重要的品质就是言行一致，使员工产生最大的信任，不断往你信任的存折里存入更多的款项，当他相信你会帮助他实现梦想和愿 景，而且他个人的梦想和愿景与企业的梦想和愿景相吻合的时候，他就会全力以赴。员工参加劳动是因为他们期望通过劳动来满足自己的需求。而且期望值越高，动 力就越大。企业要善于运用员工的期望来调动其积极性。

(1)从不同角度建立员工的期望。企业为了不断激发员工的积极性，可以从多个角度来建立期望，包括：工资待遇，工作的稳定性，工作环境，学习和升迁的机会.企业的发展等。

(2)帮助员工实现期望。企业应为员工实现期望创造有利的条件，特别是要把员工的个人期望与企业目标连在一起。如此才能既有利于企业目标的实现，又可以留住企业需要的人才。

(3)做 到短期期望.中期期望和长期期望的统一。权力者要注意区分员工的短期期望.中期期望和长期期望。短期期望是眼前最容易实现的一些目标，如提高收入.好的福 利待遇等，企业可以优先满足这些短期期望。中期期望和长期期望主要包括员工在职业中的发展.良好的人际关系.自我价值的实现等.企业管理者要鼓励员工树立 长期期望比如帮助员工进行职业生涯设计，可以保持员工的持久工作动力和积极性。

其次，要有一套激励人心的企业制度

要想把事业做大，就要含管理的科学化、规范化、制度化，最好的方法是把激励形成一种制度。

企业的制度是否可以满足个层面的人的需求，是非常重要的。有人有成长的需求，有人有追求友谊的需求，有人有快乐的需求，等等。如果你的企业有一套很好的企业制度，而且这套制度能够让各种各样的人都能在你的企业当中满足他想要满足的需求，那么你的企业就会非常地吸引人。

在现代企业人力资源管理中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理.绩效考核.参与授权、培训与开发、团队级组织环境等。每个管理者都需要反省一下，你的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？总之，制度是最重要的激励方法

再次，要满足员工的重要感

心理学家讲过一句话，一个人终其一生一直在不断地寻找，就是寻找重要感。重要感是激励员工的一个很重要的因素。

拿破仑讲 过一句话，他说誓为徽章而死。会长代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力。 如何激发团队领导人的这种荣誉感，如何激发员工的荣誉感，让每一个员工为了团队而战，为了团队的荣誉去争取更大的成绩，这非常重要，所以领导者要想尽一切 办法来满足员工的这种重要感。

最后，要把竞争机制引入激励员工的方案中

业绩永远 是比出来的，只有通过不断竞争，人才会激发他全部的潜能。竞争是非常有效的激励手段。俩个人跑步要比一个人跑得轻松，竞争可以将人的荣誉感激发出来。另 外，要想让团队更优秀，除了设计一套加强凝聚力的制度外，引入竞争机制也非常重要。人都有惰性，可是当竞争性表现出来的时候，为了团队的荣誉奋力一搏的时 候，他们的全身潜能都会迸发出来。

回答者：123.121.63.* 日期：2009/12/21 15:05:15