随着企业销量的递增、规模的扩大，企业原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏，部分企业的规模正在超越管理者所能够有效驾驭的水平。如何在激烈的竞争中求得生存与发展，已成为众多中小企业共同的课题。

　　笔者认为,提升企业的管理水平,中小企业需要从以下四个方面做起:

　　一、重塑企业文化，明确企业的使命和核心价值观。

小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业文化是企业的灵魂，是企业核心价值观的体现，也是企业核心竞争力的表现。而大多数中小企业在管理变革中却往往忽视了企业文化的推动作用，他们偏信于专家的权威作用，认为只要把现行的管理模式让员工推广执行就可以完成流程再造，却忽略了企业员工的主观能动作用。管理既是一门科学，更是一门艺术，再好的管理模式都需要去实施。如果企业员工没有形成统一的认识，对新的管理模式不了解或不明白，就会出现思想上抵触变革的情绪，行为上拒不执行或打折扣执行，这也是为什么国外一些先进的管理模式到国内企业推行过程中会出现“水土不服”现象，当然这也正是管理的艺术魅力所在。

　　在管理变革中首先要对企业文化进行重塑，把企业新的经营理念、新的用人理念、新的发展战略等通过培训、宣导等不同形式灌输到每个员工，让员工深刻认识到企业变革的必然性和迫切性，明确企业未来的发展方向和发展目标，建立起企业共同的愿景，才能真正做到让员工与企业 “同生存，共命运”。变革也是企业的一场革命，是一个痛苦的抉择过程，也是一个涅磐的过程，只有企业全体员工统一思想、统一行动才能确保管理变革的顺利实施。

　　其次要营造不断学习的企业文化氛围，建立起学习型企业。知识经济时代，知识在很大程度上会出现贬值和过时现象。学习将会成为一种生活方式，成为日常生活的组成部份。“知识创造价值，智慧创造财富”， 必须终身学习，才能在快速变化的社会中生存、发展和成功。

　　二、企业领导实施“换脑工程”

　　中小企业的领导人，大多文化素质较低，属于典型的经验管理型。这些企业领导人已经意识到管理的滞后已严重制约了企业的发展，同时也开始着手组织实施企业管理创新。他们一方面请行业专家和专业管理咨询人员为企业管理“把脉”，请专家给予指导和帮助；另一方面高薪聘请职业经理人到公司实施管理流程再造。但往往事倍功半，大多变革实施一半时就被打回原型，最后都不了了之，又恢复到原先的管理状态。可能大多数人会认为不能有效实施新的管理模式是管理人员和企业员工的执行力太差，造成很多变革无法实施。但实际上归根结底在于企业领导人思路和观念没有根本转变而造成的。他们骨子里认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属；他们大多对管理变革表面重视，但真正实施时因为触及到他的权力欲望又骨子里排斥，他们很难找到自己认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。

　　因此,在管理变革实施过程中，企业领导人要加快个人提高速度，实施个人“换脑工程”。通过“走出去、请进来”的方式努力提高个人素质。企业领导人不能把自己禁锢在“小王国”内，必须走出去，才能感受到社会的巨变，行业的发展和竞争对手的迅猛变化，才能感受到企业生存的压力，从而坚定管理变革的决心和恒心；另一方面企业领导人要经常请专家学者进行沟通座谈，一方面提升个人形象，另一方面开阔视野，理清思路，确定企业发展的战略定位。只有这样，才能为企业管理变革打下坚实的基础。

　　三、转换企业经营体制，拉大组织架构

　　中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。

　　中小企业要想取得变革和发展的成功，首先要对企业体制进行转换，实现企业所有权和经营权的分离，鼓励企业员工参股入股，真正做到“共同创造、共同分享”。从而实现“你好、我好、大家好”的三赢原则，“一人之力、一家之财；众人之力，社会资源”，真正使员工和公司形成利益共同体，为员工创造一个和谐、宽松、有序、高效的企业内部环境。其次要对公司组织架构进行修订，不同企业，不同阶段的组织架构是不同的，企业只能随着工作和职能的要求建立自己的组织架构和部门设置，建立与企业战略规划相匹配的管理机制，为公司快速发展搭建好平台。

　四、培养人才，建立高效管理团队

　　“定战略、建班子、带队伍”，也可以说是企业战略管理的三步曲。而这一切的实施都需要靠人来完成，“未来企业的竞争就在于人才的竞争”，人才问题也是企业的一个战略问题。因而在管理变革时企业要选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个“二六二”原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 然而在中小企业的管理变革实施过程中，企业往往都走进了一个误区：认为自己培养人才时间太长、太慢了，往往寄希望于“空降兵”，但效果都不理想。某食品生产企业在管理流程再造过程中从外部挖来一批人才，充实到公司的各个管理岗位，部门经理以上人员基本上全部是清一色的“空降兵”。企业老板自认为引进这么多高管人员，管理流程再造应该会顺利进行，企业可以马上进入快速发展的“快车道”。但结果却适得其反，引进的高管人员因为来自不同的企业和行业，都有不同的个人背景，在管理变革实施过程中都有自己个人不同的想法和做法，造成部门本位主义，不能形成公司系统化的管理。公司花费上百万元引进人才，非但没有给公司创造效益，而且造成了很大的损失。

　　中小企业领导必须能够客观地评价每个管理人员的能力，不要犯“外来的和尚好念经”的错误，“合适的才是最好的”，要致力于自己培养人才。过多地寄希望于通过“挖墙脚”或“空降兵”来解决，效果都不会太理想。道理很简单，一方面，企业有自己的“血型”，不是所有的人才都适合企业。有的甚至将自己的企业搞成“多国部队”，不仅无法发挥优势，反倒引来很多是非。另一方面，过多地从外部引进人员，事实上“挡”了内部人员的晋升通路。企业的今天，毕竟是昨天的人员造就的，过分地冷落他们，势必会影响新老人员的合作，甚至会影响到企业的凝聚力。

　　在中小企业的管理变革中不把眼光向外不断地充实人才队伍不行，不重视内部人员的培训和提拔更不行。在中小企业的管理变革中，只有处理好企业发展过程中的本质问题，才能解决中小企业的“切肤之痛”；只有把握正确的方向，才能在过程中体现出真正的执行力，从而完成企业根本意义上的变革，使企业进入持续、健康、快速的发展阶段。