1、民营企业──你的企业文化健康吗?

关於企业文化，民营企业往往存在四种病症：

第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什麽企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至於否定企业文化的存在。

第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。

第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、档和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。

第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。

2、民营企业──你有战略（管理）吗?

关於企业战略管理，民营企业往往存在五种病症：

第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什麽战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什麽新观点了。在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；

第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由於民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。

第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。

第四、或好高鹜远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高鹜远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。

第五、战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基於诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有即时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。

3、民营企业──你有管理瓶颈吗?

民营企业在发展过程中，往往会遇到三个层次的管理瓶颈：

第一、最直接、表像的管理瓶颈──人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮於事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由於人才，特别是适合於特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞後性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处於人力资源短缺的现状。

第二、最根本、复杂的管理瓶颈──规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为藉口反对管理体系建设，在“业务为王”的民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。

第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈──职能管理瓶颈。由於创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由於职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理──战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“後方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。

4、民营企业──你有核心竞争力吗?

准确地判断企业拥有什麽样的核心竞争力。或者应该塑造什麽样的核心竞争力，对於企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。

中国大多数民营企业都起於“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益於我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代後期和90年代初期的关系网络，90年代後期的知识经营。

从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限於“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。

根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。

笔者认为，民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。

5、民营企业──你的发展速度合适吗?

一个企业发展速度以什麽标准来衡量?是销售额增长率，还是市场份额增长率?人员规模增长率，还是分支机构数?什麽样的发展速度才算合适?是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较?

判断企业的发展速度是否合适，主要考虑三个层次的问题。

第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要麽忙得混乱不堪，要麽闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。

第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处於运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。所以，要判断企业发展速度是否合适，考察企业市场资料变动率与市场总量资料变动率之间的差异，将获得一些关於是否“错失大好机遇”或“具有超强预见能力”的有力证明。

第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难），在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。

6、民营企业──你的财务战略合理吗?

要描述一个企业的财务战略，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。

第一、财务管理体系──规范/集约?随意/粗放?民营企业由於历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析；老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全资料分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程式的制衡性和技巧性。

第二、资产结构策略──高负债/低负债?高成本/低成本?为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资?高成本融资还是低成本融资?对於这两个问题，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或专案股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本上取决於融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决於民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。

第三、投资理财战略──头寸利用/投资盈利/产业投资?民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦，愿意尝试股市、期货市场、网路经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶?错耶?全在於公司的财务结构和发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。

7、民营企业──你搞多元化吗?

“鸡蛋不要放在一个篮子 ”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关於相关业务的成本共用、品牌共用、渠道共用等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。

判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：

第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大於威胁，利益足以弭补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。

第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处於维持状态，则多元化战略成为转型战略：在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。

第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什麽样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在於原有资源的利用和挖潜。

第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什麽样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能?有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在於转移出多少资产，而在於转移地是否安全，是否能继续发展。

第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是民营企业进行多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗的，想着锅 的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关多元化的决策是否正确，关键取决於三点：1、原有业务上升、拓展空间是否已经不大?2、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源?3、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分?

8、民营企业──你打算上市吗?

上市总是大多数民营企业的梦想，无论是国际，还是国内；无论是主板，还是创业板，每一次相关政策和法规变动，每一次其他公司上市的新闻暴出，无不牵动众多民营企业家的心思。

但民营企业应上市吗?一定要走上市这条路?笔者认为，这要从上市究竟能给企业带来什麽价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答民营企业是否应该上市这个问题?

第一、通过上市打造企业“高知名度”光环，建立资本运作的平台。民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现“管事──管人──管钱”三级飞跃，进行更高层次──资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水准的发展服务，不是为企业家个人的虚荣服务。还有一条，就是企业发展规模、人力资源和管理水平足以利用好这个光环，利用好这个平台，通过成功利用弭补巨额的上市成本。

第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。民营企业的产权结构多是一元化结构，使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。通过公众上市的操作，借用法律和外力的作用，将使企业的资产部分公众化，从而不得不实行规范化管理，为外来优秀人才入驻企业打开了通道。但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，并有充分准备；而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。

第三、通过上市进行融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本套现。企业上市能够部分快速融资，聚集社会资本，或为套现之实，或为扩展之本都可以，这也是很多民营企业追求上市的根本驱动力。但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之後，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。单纯从融资的角度看，是“远水解不了近渴”。而单纯从套现的角度，则不一定是最佳套现方式，企业间并购同样可以实现。如果民营企业的目的是单纯的融资或套现，则上市并非好的解决方案。

9、民营企业──你还是家族化经营吗?

《民营企业发展十问──不得不回答的问题》对家族企业的定义为，由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50%以上，或即使低於50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属於上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。并认为我国大多数民营企业都属於“家族企业”。

“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落後、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象徵。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。

“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。

变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业并不一定是“家族化经营”，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程式、决策程式、考核机制、财务制度。在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过组战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以“科学、系统的”经营管理替代“家族化”经营。

10、民营企业──你有营销依赖症吗?

大部分民营企业尝过“短缺经济”的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚的十分可观。

这样的经历使部分民营企业家容易“刻舟求剑”，在“过剩经济”时代仍就幻想“埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票”的美好画面。仍旧执着於对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。仍旧执着於对短期利益的看重，不注重质量投入。仍旧执着于“甩手掌柜”模式，不关心售後服务。仍旧执着於销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。

民营企业在“过剩经济”时代越来越激烈的竞争中，不关心市场调查，不注重产品质量，不关心售後服务，不注重品牌价值的企业，单纯依赖广告宣传，其美好画面将成泡影，亏损在所难免。

民营企业确实应该有“营销依赖症”才是正理，但这个营销更多强调的是“系统的营销”，而不是错将广告、推销当营销。它应该涉及对如下四个要素的“依赖”，以取代对广告和销售的单一依赖。

第一、完善的营销管理体系。包括对市场、销售以及内部工作介面的明确合理的管理制度、工作流程和决策程式，以方便调动内部资源，形成强大合力，打造一支精干的销售、市场和服务队伍。

第二、广泛的营销网路覆盖。包括自主终端销售网站、渠道销售网路、售後服务网路，以广泛的网路覆盖支援“空军（广告宣传）”运来的“伞兵”。否则，空军（广告投入）在没有强大的产品铺陈情况下，将损失惨重。

第三、强大的企业品牌价值。运用公司形象广告、产品广告、企业公关、社会公益事业等多种手段，提高企业品牌的价值含金量。

第四、科学的营销资讯分析。营销工作是一个不断螺旋上升的“封闭环”，起于市场营销资讯分析，终於市场营销资讯分析，并以後者开启下一个螺旋。民营企业的产品决策、营销决策多是源於直觉和片面资讯，这样显然不是长久之计。企业应该建立外部的或内部的专门资讯部门，对拟开发产品进行营销调查，对销售中产品进行跟踪分析，“严重”地依赖营销资讯及其分析结果进行决策。