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求真务实概论企业战略管理

2015/11/18 11:30:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:企业战略对企业经营发展有着纲领性意义和重大影响,理论研究虽然起步较晚但成果丰硕,新观点新方法不断涌现。

  

企业战略对企业经营发展有着纲领性意义和重大影响,理论研究虽然起步较晚但成果丰硕,新观点新方法不断涌现。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法,企业该如何有效选择?企业战略理论是服务于企业经营发展需要的,去繁就简、求真务实很有必要。本着此原则,本文对企业战略理论、战略提法、分析模型、制定程序等进行了分析和简化,并给出了有关改进建议。


  一、对企业战略理论的简要回顾


  企业战略作为一种理论来研究,时间虽不长,但产生了多个学派,形成几个显明的发展阶段。钱德勒(1962年)提出“结构追随战略”,由此产生了设计学派和计划学派,分别以安德鲁斯和安索夫为代表,他们对战略制定过程等进行了研究,产生了著名的SWOT模型。迈克尔·波特(1980年)提出了产业竞争五力模型和一般竞争战略等,是定位学派的代表,认为竞争是企业成败的关键,企业战略的核心就是要获取竞争优势,并在产业结构中合理定位。普哈德(1990年)提出了企业核心竞争力的观点,将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔(1996年)提出企业生态系统的论点,并使战略联盟成为研究热点。


  总体来看,企业战略理论发展脉络是清晰的,按可上述年代划分阶段,第一阶段是综合的总体的研究,第二阶段偏重于外部环境研究,第三阶段强化了企业内部环境研究,新阶段将研究视野扩大,具时代特征。各阶段的研究成果时间有序,空间共存,在当前企业战略实践中仍普遍应用。上述发展过程给我们的启示是,企业战略研究应针对实际需要并不断深化,对原有理论再审视再研究也很有意义。

 
  二、对企业战略本质的认识


  企业战略服从和服务于企业经营目的,企业经营的根本目的是获得最大利润,因而企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。影响企业利润实现的因素极多,比较而言,企业战略对企业利润实现有着最重大影响,抓企业经营就必须抓好企业战略。


  在企业经营根本目的指导下,企业经营内含两个基本问题:一是“做什么”,要求“做正确的事”;二是“如何做”,要求“正确地做事”。对两个基本问题的回答分别形成企业战略高低两个层次:公司战略和业务战略。公司战略回答“做什么”的问题,基本任务一是行业(产品或业务)的选择和定位,二是范围(地域或对象)的选择和定位。业务战略回答“如何做”的问题,可细分为很多类,主要任务围绕如何实现公司战略,公司战略对企业影响更为深远。


  对企业战略层次的划分有不同的观点,主要特征是将战略分层与公司组织结构相联系。如托马森(1998年)提出,对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层,对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。笔者认为此种分层并不科学,层次不稳定,含义易混淆,受企业层次变化的影响。应先进行战略分层再与组织结构相关联,将企业战略分为公司战略和业务战略两层,分别对应于企业经营的两个基本问题,作为独立运作公司均存在此两层次战略,含义明确稳定,不受企业层次变化的影响,两层次战略再与企业组织结构相结合,如形成集团公司的业务战略,某子公司的公司战略等。


  三、对常见企业战略提法的认识


  当前战略管理提法很多很杂,一种方案、一种策略,只要觉得足够重要,通常都会被冠以“战略”,另外一些不是方案的职能业务也常被冠以“战略”,若不加辨识很容易混淆,这对理论研究和实际工作都很不利。基于前面对战略本质的认识和战略层次的划分,我们对常见提法我们从两方面进行区别归类,一是从作用上考察其战略层次,二是从性质上考察其是否具有方案性质。
  “一体化战略”、“多元化战略”、“专业化战略”等表达出企业行业选择的战略取向,“全球化战略”表达出企业范围选择的战略取向,属公司战略,提法带有方案性质,其涉及企业整体发展,属企业整体战略。“进攻战略”、“防御战略”、“撤退战略”涉及行业选择和范围选择,属公司战略,其提法本身具有方案性质,但其相对具体和简单,针对某特定业务单元。需注意的是,此类战略提法的具体化,若是解决“如何做”的问题,则相应归入业务战略。


  “低成本战略”表达出“如何做”的战略方案,属业务战略。“差别化战略”、“聚焦战略”部分涉及行业选择或范围选择,但总体分析属业务战略,是种战略方案。“技术战略”、“品牌战略”等职能战略提法不准确,实际含义是职能方面的战略,不具方案性质。若改为“技术领先战略”、“名牌战略”,则与“低成本战略”相类似。“电子商务战略”、“虚拟经营战略”等,与“低成本战略”相类似,归入业务战略。


  四、对常见战略分析模型的认识


  目前战略分析模型较多,为便于合理使用,按照模型所要解决的问题性质,我们对其归类。


  “PEST模型”,要求对外部环境从政治、经济、社会、技术等方面进行分析,其结果影响企业行业选择,影响业务态度,服务于公司战略。“BCG矩阵”,即市场增长-市场占有率矩阵,“GE矩阵”,即行业引力-企业实力矩阵,其结果影响企业业务取舍,服务于公司战略。


  “SWOT模型”,要求企业对内外部环境,从优势、劣势、机会、威胁等方面进行分析,该模型可用于公司战略和业务战略。“产业结构模型”,分析产业竞争环境,分析行业结构,揭示行业竞争程度和企业的竞争能力,其结果可用于公司战略和业务战略。“生命周期模型”分析行业或产品所处的生命周期阶段,以指导决策。此三种分析工具属公司战略和业务战略共用的。


  “价值链模型”,有基本价值链模型和价值系统模型之分。基本价值链分析企业内部基本活动和辅助活动,为企业战略决策提供了依据,服务于业务战略。价值系统包含供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链,价值系统分析影响企业业务选择,也影响到职能工作,服务于公司战略和业务战略。业务战略涉及面很广,因而在各专业领域有其特定分析方法和工具,服务于业务战略。我们应注意到,上述战略分析工具均有其适用范围,有其局限性,应正确使用。


  五、对战略制定过程及方法的认识


  企业战略的制定是战略管理的关键所在,当前战略制定方法很多,一些很复杂,基于两层次战略分类,战略制定方法可简化如下。


  第一阶段:制定公司战略,解决“做什么”问题;基本步骤:预测——规划。


  第二阶段:制定业务战略,解决“如何做”问题;基本步骤:计划——实施——监测反馈。


  两阶段划分比较合理,可使各阶段任务明确,利于战略分析工具的选用和战略方案的选择。目前的战略分析模型均可用于战略制定,笔者认为其不足是模型与经营根本目的脱节,指标过于简单笼统,分析趋于静态和片面,笔者提出如下模型:∑[Aπ(K,Q)k]TSP模型(简称Aπ模型,另文详细介绍),以求弥补现有模型的缺憾。


  第一阶段预测工作主要任务是:分析预测TSP(时间、范围、产品)空间中行业资本量K、市场需求量Q、行业资本收益率π(K,Q)的变化规律,分析预测企业相对竞争力A、企业资本投入能力k。规划工作主要任务是:根据预测分析结果对业务单元(即范围S产品P)做出取舍,规划各业务单元企业资本投入量k,规划企业产销量、规划企业竞争地位A,规划企业收支及利润指标等。

 
  上述预测工作可用前面所提到的战略分析工具,主要是PEST模型、SWOT模型、生命周期模型、产业结构模型等,也应结合其他有关预测分析方法。规划工作涉及到前面所提到的可选战略方案,体现出企业的战略价值取向。目前对不同战略争议很大,如多元化和专业化之争,笔者认为借助Aπ模型,通过预测和规划,可对不同战略方案的利弊进行量化比较,以便决策。上述工作对企业信息获取及分析能力提出了很高的要求,笔者认为这将决定企业战略制定工作的成败。


  第二阶段计划工作主要任务是:依据第一阶段的规划,制定业务战略,制定工作计划,以落实体现规划各项要求,有关业务战略方案均可考察比较。实施工作主要任务是:依据第二阶段的计划,做好实施和落实,以实现计划任务和规划指标。监测反馈工作主要任务是:监测分析计划执行情况,及时发现问题和反馈,以修订改进规划或计划。


  Aπ模型的特点:抓住企业经营和战略决策的核心目的——总体利润∑[Aπ(K,Q)k]TSP 的最大化;抓住企业盈利性的两个关键指标:绝对指标净利润和相对指标资本收益率;表达出影响行业盈利性的两个关键要素:行业资本量K和市场需求量Q;表达出影响企业盈利能力的两个关键指标:相对竞争力A和企业资本量k。∑表达总体利润,TSP各自细分组成经营子空间,这些揭示出企业经营及战略的要义,即既要把握企业整体和长远利益,又要精细化运作于每个TSP子空间。


  Aπ模型主要服务于公司战略,与业务战略有所联系,它抓住了企业经营及战略管理的关键,量化了指标,简化了分析。抓企业战略应抓其本质,抓住关键,并应系统全面,∑[Aπ(K,Q)k]TSP模型为企业经营和战略决策提供了分析思路和实用工具,也欢迎各位批评指正。


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