企业战略对企业经营发展有着纲领性意义和重大影响，理论研究虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业该如何有效选择？企业战略理论是服务于企业经营发展需要的，去繁就简、求真务实很有必要。本着此原则，本文对企业战略理论、战略提法、分析模型、制定程序等进行了分析和简化，并给出了有关改进建议。

　　一、对企业战略理论的简要回顾

　　企业战略作为一种理论来研究，时间虽不长，但产生了多个学派，形成几个显明的发展阶段。钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，由此产生了设计学派和计划学派，分别以安德鲁斯和安索夫为代表，他们对战略制定过程等进行了研究，产生了著名的SWOT模型。迈克尔·波特（1980年）提出了产业竞争五力模型和一般竞争战略等，是定位学派的代表，认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。

　　总体来看，企业战略理论发展脉络是清晰的，按可上述年代划分阶段，第一阶段是综合的总体的研究，第二阶段偏重于外部环境研究，第三阶段强化了企业内部环境研究，新阶段将研究视野扩大，具时代特征。各阶段的研究成果时间有序，空间共存，在当前企业战略实践中仍普遍应用。上述发展过程给我们的启示是，企业战略研究应针对实际需要并不断深化，对原有理论再审视再研究也很有意义。

 
　　二、对企业战略本质的认识

　　企业战略服从和服务于企业经营目的，企业经营的根本目的是获得最大利润，因而企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。影响企业利润实现的因素极多，比较而言，企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。

　　在企业经营根本目的指导下，企业经营内含两个基本问题：一是“做什么”，要求“做正确的事”；二是“如何做”，要求“正确地做事”。对两个基本问题的回答分别形成企业战略高低两个层次：公司战略和业务战略。公司战略回答“做什么”的问题，基本任务一是行业（产品或业务）的选择和定位，二是范围（地域或对象）的选择和定位。业务战略回答“如何做”的问题，可细分为很多类，主要任务围绕如何实现公司战略，公司战略对企业影响更为深远。

　　对企业战略层次的划分有不同的观点，主要特征是将战略分层与公司组织结构相联系。如托马森（1998年）提出，对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。笔者认为此种分层并不科学，层次不稳定，含义易混淆，受企业层次变化的影响。应先进行战略分层再与组织结构相关联，将企业战略分为公司战略和业务战略两层，分别对应于企业经营的两个基本问题，作为独立运作公司均存在此两层次战略，含义明确稳定，不受企业层次变化的影响，两层次战略再与企业组织结构相结合，如形成集团公司的业务战略，某子公司的公司战略等。

　　三、对常见企业战略提法的认识

　　当前战略管理提法很多很杂，一种方案、一种策略，只要觉得足够重要，通常都会被冠以“战略”，另外一些不是方案的职能业务也常被冠以“战略”，若不加辨识很容易混淆，这对理论研究和实际工作都很不利。基于前面对战略本质的认识和战略层次的划分，我们对常见提法我们从两方面进行区别归类，一是从作用上考察其战略层次，二是从性质上考察其是否具有方案性质。
　　“一体化战略”、“多元化战略”、“专业化战略”等表达出企业行业选择的战略取向，“全球化战略”表达出企业范围选择的战略取向，属公司战略，提法带有方案性质，其涉及企业整体发展，属企业整体战略。“进攻战略”、“防御战略”、“撤退战略”涉及行业选择和范围选择，属公司战略，其提法本身具有方案性质，但其相对具体和简单，针对某特定业务单元。需注意的是，此类战略提法的具体化，若是解决“如何做”的问题，则相应归入业务战略。

　　“低成本战略”表达出“如何做”的战略方案，属业务战略。“差别化战略”、“聚焦战略”部分涉及行业选择或范围选择，但总体分析属业务战略，是种战略方案。“技术战略”、“品牌战略”等职能战略提法不准确，实际含义是职能方面的战略，不具方案性质。若改为“技术领先战略”、“名牌战略”，则与“低成本战略”相类似。“电子商务战略”、“虚拟经营战略”等，与“低成本战略”相类似，归入业务战略。

　　四、对常见战略分析模型的认识

　　目前战略分析模型较多，为便于合理使用，按照模型所要解决的问题性质，我们对其归类。

　　“PEST模型”，要求对外部环境从政治、经济、社会、技术等方面进行分析，其结果影响企业行业选择，影响业务态度，服务于公司战略。“BCG矩阵”，即市场增长-市场占有率矩阵，“GE矩阵”，即行业引力-企业实力矩阵，其结果影响企业业务取舍，服务于公司战略。

　　“SWOT模型”，要求企业对内外部环境，从优势、劣势、机会、威胁等方面进行分析，该模型可用于公司战略和业务战略。“产业结构模型”，分析产业竞争环境，分析行业结构，揭示行业竞争程度和企业的竞争能力，其结果可用于公司战略和业务战略。“生命周期模型”分析行业或产品所处的生命周期阶段，以指导决策。此三种分析工具属公司战略和业务战略共用的。

　　“价值链模型”，有基本价值链模型和价值系统模型之分。基本价值链分析企业内部基本活动和辅助活动，为企业战略决策提供了依据，服务于业务战略。价值系统包含供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链，价值系统分析影响企业业务选择，也影响到职能工作，服务于公司战略和业务战略。业务战略涉及面很广，因而在各专业领域有其特定分析方法和工具，服务于业务战略。我们应注意到，上述战略分析工具均有其适用范围，有其局限性，应正确使用。

　　五、对战略制定过程及方法的认识

　　企业战略的制定是战略管理的关键所在，当前战略制定方法很多，一些很复杂，基于两层次战略分类，战略制定方法可简化如下。

　　第一阶段：制定公司战略，解决“做什么”问题；基本步骤：预测——规划。

　　第二阶段：制定业务战略，解决“如何做”问题；基本步骤：计划——实施——监测反馈。

　　两阶段划分比较合理，可使各阶段任务明确，利于战略分析工具的选用和战略方案的选择。目前的战略分析模型均可用于战略制定，笔者认为其不足是模型与经营根本目的脱节，指标过于简单笼统，分析趋于静态和片面，笔者提出如下模型：∑[Aπ(K,Q)k]TSP模型（简称Aπ模型，另文详细介绍），以求弥补现有模型的缺憾。

　　第一阶段预测工作主要任务是：分析预测TSP（时间、范围、产品）空间中行业资本量K、市场需求量Q、行业资本收益率π(K,Q)的变化规律，分析预测企业相对竞争力A、企业资本投入能力k。规划工作主要任务是：根据预测分析结果对业务单元（即范围S产品P）做出取舍，规划各业务单元企业资本投入量k，规划企业产销量、规划企业竞争地位A，规划企业收支及利润指标等。

 
　　上述预测工作可用前面所提到的战略分析工具，主要是PEST模型、SWOT模型、生命周期模型、产业结构模型等，也应结合其他有关预测分析方法。规划工作涉及到前面所提到的可选战略方案，体现出企业的战略价值取向。目前对不同战略争议很大，如多元化和专业化之争，笔者认为借助Aπ模型，通过预测和规划，可对不同战略方案的利弊进行量化比较，以便决策。上述工作对企业信息获取及分析能力提出了很高的要求，笔者认为这将决定企业战略制定工作的成败。

　　第二阶段计划工作主要任务是：依据第一阶段的规划，制定业务战略，制定工作计划，以落实体现规划各项要求，有关业务战略方案均可考察比较。实施工作主要任务是：依据第二阶段的计划，做好实施和落实，以实现计划任务和规划指标。监测反馈工作主要任务是：监测分析计划执行情况，及时发现问题和反馈，以修订改进规划或计划。

　　Aπ模型的特点：抓住企业经营和战略决策的核心目的——总体利润∑[Aπ(K,Q)k]TSP 的最大化；抓住企业盈利性的两个关键指标：绝对指标净利润和相对指标资本收益率；表达出影响行业盈利性的两个关键要素：行业资本量K和市场需求量Q；表达出影响企业盈利能力的两个关键指标：相对竞争力A和企业资本量k。∑表达总体利润，TSP各自细分组成经营子空间，这些揭示出企业经营及战略的要义，即既要把握企业整体和长远利益，又要精细化运作于每个TSP子空间。

　　Aπ模型主要服务于公司战略，与业务战略有所联系，它抓住了企业经营及战略管理的关键，量化了指标，简化了分析。抓企业战略应抓其本质，抓住关键，并应系统全面，∑[Aπ(K,Q)k]TSP模型为企业经营和战略决策提供了分析思路和实用工具，也欢迎各位批评指正。