经济学中边际效益（marginal benefit），即一个市场中的经济实体为追求最大的利润，多次进行扩大生产，每一次投资所产生的效益都会与上一次投资产生的效益之间要有一个差，这个差就是边际效益。    

    如果边际效益呈现增长的趋势，那么，投资所获得的效益就一次比一次大，投资是成功的。同时，企业的厂房和生产设备等在短期内是固定不变的情况下，追求最大利润就只能靠增加劳动力的投入来获得，而当劳动力超过生产设备的需要时，一些人的工作就会处于无效率的状态，这时的边际效益就不会一直保持增长的趋势，而是在达到一个均衡点后开始回落递减，由此得出：企业为了获得最大利润，不能仅仅依靠增加劳动力来实现，更需要引进先进设备和提高管理水平。    

    中国彩电市场经历了从模拟到数字，从CRT到液晶的变化趋势，对于液晶电视这样的数字化产品而言，更加适用于“边际效应递增”理论。    

    边际效益，也就是新增成本所创造的效益。企业要实现投资收益最大化，就必须让每一分钱的投资都创造出最好的效益。企业如果在某个方面有更好的投资回报，就完全没有必要将钱花在现在的那个地方，放弃的选择可能损失的效益就是机会成本等，所以，取得最佳效益的临界点就在于追加的成本和增加的收益相等。只有做到没有更好的选择了才是----最佳的选择。    

    当前，中国许多生产制造业面对着无法抗拒的压力：原材料、劳动力成本上升，盲目竞争和低水平重复建设造成产品价格不高、利润低下，以及人民币升值、出口退税率下调、国际贸易摩擦增多等等。在经营成本压力日渐增加、行业竞争日益加剧的形势下，企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口，要么选择其他高利润的领域进行投资，这是发展的必然。然而，企业的多元化经营也是有风险的经营。

    社会理论家鲍曼博士在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合。企业应始终遵循“专业＋长远规划”的原则，多元化经营才会呈现增长的边际效益。

    对于企业战略性风险，一方面是风险与回报的关系以及风险与管理者的风险态度的关系；另一方面是回报绩效之间的关系。多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系非常复杂，企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，同时也会增加另外的风险。

    多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也有所不同。从投资组合的观点来看，相关型多元化的资源能力能得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，使企业取得较好的绩效；而成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力，促使企业家采取更加积极的经营行为，使企业得到更快成长，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力。

这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关。不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。低绩效的持续会损害企业整体实力，降低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。

    改变一个行业的现状很难，但企业完全可以调整和改变自己，如，利用某些概念和认识让消费者感觉企业的新产品和目前市场上的产品截然不同。七喜汽水将自己定位为“非可乐”饮料获得了成功，成为营销史上经典的一个案例。“五谷道场”诉求自己本身是“非油炸食品”和“七喜”有着异曲同工之妙，虽然最近遭到了同行业的不满、攻击和投诉，但这个概念和品牌已深入消费者脑海；又如：王老吉，真得能“降火”吗。。。

    创新的力量是强大的，强大到可以使一个产品空前的成功，甚至是紧跟其后的几个产品也会取得较大成功。如当年孔府家酒的电视广告、脑白金的软文炒作，都成为了中国营销史上的经典成功案例。现在，在不长的时间段内，三四个不相关的产品同进请一个代言人，如蒋雯丽，其代言的产品太多，已经影响她自己和所代言企业的边际效益。类似的情况在中国的企业里经常看见，一个电视片用一年、甚至两年的比比皆是。可著名的耐克、可口可乐这样的大品牌的广告会一年都不变吗？企业的创新，如，一个新的广告会将有助于让边际效益恢复到一个新高的起点。

    当企业进行边际效益科学地分析时，则很会发现，“二八定律”等原来只是一种模糊的估计，其实并不完全科学。当市场要素发生变动的时候，企业应该多选择便宜的要素，进行市场营销，应尽可能地去发掘那些不为人注意的营销手段和市场。企业要忘记过去，着眼于未来，尽管企业过去在某项目上投不少的精力和金钱，有很高的“沉没成本”，对于继续投资只是保持义务关系，那还不如另辟蹊径，马上放手重新选择。

    世界著名的多元化成功企业通用电气（GE），在企业战略管理理论上非常有名的“业务筛选模型”，即企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新行业进行评估。

    行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。同时，企业要进入新的行业时，这些指标在大部分上都应表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的重要因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成的。

    企业的多元化经营还需要在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用等方面的增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。

多元化的负面影响也会对原有业务发展的不利影响。所以，企业对新旧业务的关系处理不当或对原有业务发展投入有所减少，很可能会造成原有业务衰落，丧失已有优势，许多企业多元化的失败都是因此而引起的。

    企业多元化的负面影响，还会导致企业定位或品牌延伸紊乱，使消费者对企业品牌的核心价值观动摇，如：方正出品花旗参茶、长安汽车生产白酒等。企业多元化经营的难度是非常大的，那些取得成功的企业各有自己独特的经验，但其中也有一些条件是要实现多元化经营的企业所必须具备的、最基础的条件。

    企业同时必须具有超越具体业务的运营／管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如GE的六西格玛策略、娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等；企业还必须具有管理不同业务的统一的“业务管理系统（平台、体制）”。这样的业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱；企业具有自身的核心竞争能力。核心竞争能力是企业的立身之本，它不仅可以保证原有业务立于不败之地，而且有助于新业务的运营。

    企业进行多元化经营，有助于增加企业的“边际效应”，是企业长远发展的必然选择；同时，企业和企业的管理者们，一定要在条件具足的情况下进行，企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，同时也会增加另外的风险。