首先从纵向来看，蝴蝶模型分为如下三列：
·蝶身：“天、地、人”三才
·左翼：由“术”到“法”再到“道”的【组织成长模式】
·右翼：由“时”到“信”再到“资”的【战略决策模式】
三才之学是中国智慧之大命题，也是中国式成长战略展开之大区间，大框架。任何梦想百年组织、百年事业的真正领导者，其战略思维地图都必须在此疆域内展开。
一、“天”
1、天道（天命）
“天道”，最高至尊之道。具体到人，则是“天命”，也是我们普通讲某人具有使命感的一种最高形式。比如蒲伯为牛顿写的《墓志铭》：“自然和自然的规律深藏在黑暗之中，上帝说：“让牛顿去吧！”于是，光明普照大地。”中国也有类似的说法，比如宋朝理学家称颂孔子：“天不生仲尼，万古如长夜。”意思都是说他们是伟大的启蒙者，没有孔子，中国人文之天空将一直沉寂在黑夜中；没有牛顿，大自然的规律也难以为人类所知晓。中国教育家陶行知有一句格言，说人生是“为一大事而来，做一大事而去！”这其中也有“天命”（最高级别的使命感）的味道。
儒家的孔子、孟子肯定天有意志，可以主宰社会人事，因此正直的大臣会假借“天道”来讽喻帝王。跟孔、孟不同，同为儒家的荀子对“天命”有完全不同的观念。《荀子》说：“从天而颂之，孰与制天命而用之”。荀子强调老天拿我没办法，重要的还在于“尽人事”，也是毛主席讲的“人定胜天”的意思。贝多芬是大音乐家，是世界上耳朵最不能聋的人，可是他的耳朵竟然聋了，说贝多芬“扼住命运的咽喉”，也是相近的意思。中日甲午战争后李鸿章和伊藤博文有一次谈话，伊藤对李鸿章说：“除对善良的人外，天意没有任何影响。如果贵国愿意努力行动，上天无疑会帮助贵国实现自己的愿望，因为上天对地上的人们一视同仁。根本的问题在于每个国家都应该尽自己最大的努力。”
司马迁写《史记》有一个理想，他要“究天人之际”，就是要推究“天”与“人”分别起作用的那个边界。我们普通说“谋事在人，成事在天”是“究不清天人之际”的一种无奈的说法。我发现，深入历史以后真会有一种“命中注定”的感觉。比如中国古代皇权的嫡长子继承制，皇帝的嫡长子一生下来就是天然的皇位继承人，只要不出意外，他将来就是皇帝。可是我们没有任何把握保证未来的皇帝以后一定是一个“明君”。虽然可以给他请天底下最好的老师，但教育并不是万能的。皇帝的后代是皇后、嫔妃所生，所以司马迁在《史记·外戚世家》中说“人能弘道，无如命何”，这是说虽然人能够努力地弘扬道，但是对天命却无可奈何。有趣的是，西方也有类似的观念。比如约翰·P·科特在《论松下领导艺术》一书中说：“松下幸之助相信表面上由偶然的事件交织而成的命运。的确，除了命运之外，还有什么可以解释，一个穷小孩竟能成功建立全球数一数二的大企业？还有什么可以让一个人功成名就，带领日本进入经济革命，即使他没受过多少正规教育，又没有什么背景？此外，还有什么可以解释，一个人如何从一无所有起家，到最后富可敌国，并且赢得国人的景仰？的确，还有什么其它理由可以解释这一切？”可见“天命”是一种潜入历史深处后自然而然产生的“感觉”，古今中外概莫能外。
2、天时
“天时”是一种最高形式的时间节点，往下推移，强度削弱，则为“时机”，我们普遍讲一个人“合于时”，或者近世的新词汇“时尚”，都与时机有关。张瑞敏在一次论坛上引用了一句西方谚语：“台风来了猪都会飞。”说的就是最高时间机遇带来的力量。
《韩非子》说“非天时，虽十尧不能冬生一穗”，又说“故得天时则不务而自生”。春播、夏种、秋收、冬藏是客观规律，在没有大棚种植技术的条件下，即使圣贤如尧，当然也不能在冬天使稻穗生长，而一旦得遇天时，则可以“不务而自生。”中国如果没有改革开放，也就不会有张瑞敏、柳传志；反过来说，在计划经济年代，一定也有张瑞敏、柳传志，只是他们不遇“天时”，无由成长而已。《战国策》里说：“即使是品格、智慧最高超的圣人，他也不能创造天时，时机来了就不能把它放过。”如何判断时机已经来了，是组织领导人战略决策的前提。
二、“地”
“地”的本义指大地，大地承载万物，又使万物生长。地有膏腴之地，也有不毛之地。处膏腴之地的人，往往事半功倍；处不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且将永远是人类所需资源的最重要来源，因此《易经》称大地有“厚德载物”的最高品质。
春秋时魏文侯任用李悝变法，中心思想是“尽地力之教”，主要是一种农业政策的设计，以增加单位田亩的产出。现在袁隆平搞杂交稻也是“尽地力之教”，不过其方法是科技创新而已。商鞅变法中有一项制度创新，就是吸引别的诸候国人民来秦国种田，以增加财物之出产，而秦国人民则专门打仗。杜佑在《通典》中描述了实施该项政策的巨大效果：“数年之间，国富兵强，天下无敌。”
一个国家或组织所处的地理位置非常重要。比如战国时期，秦国设置函谷关（在今河南灵宝市东北），东自崤山，西至潼关，绝岸壁立，谷深道陕，号称天险。正因为有了函谷关，所以秦统一中国的战争基本上是在东方六国的土地上展开的。东方六国“合纵”抗秦，也往往在函谷关受挫，最终不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿诺斯的《全球通史》这样分析日本的地理位置：“日本历史的形成在很大程度上受地理位置的影响，这与欧亚大陆另一端的不列颠群岛极为相似。然而，日本诸岛比不列颠群岛更与世隔绝：它们离大陆115英里（约185公里），而英吉利海峡只有21英里（约38公里）宽。日本人在被美国人打败之前，仅于十三世纪受到外国侵略的严重威胁（指蒙古帝国入侵）。因此，可以说日本人离大陆非常近，足以从伟大的中国文明中得到益处；但又可以说非常远，可以随意选择和拒绝。”
关于“地”有一个特别需要提出来讲的概念，就是“根本之地”。这对历史上群雄争霸与当今企业经营一样重要。公元195年，曹操的谋士荀彧规劝曹操把地处山东的兖州作为“根本之地”，他说：“从前高祖（刘邦）保守关中（陕西省中部），光武帝（刘秀）占据河内（河南省黄河以北），都巩固基地以控制天下，进足以胜敌，退足以坚守，所以虽有困顿失利，但最终完成统一天下的大业。将军本来从兖州起兵，平定山东（崤山之东）之乱，百姓无不对您心悦诚服。而且，兖州是天下的冲要之地，这正是将军的关中、河内，不能不先把这个基地安定下来。”
群雄争霸如果没有根本之地就成为流寇，而有根本之地，则意味着你能输得起。比如刘邦和项羽争夺天下，屡遭败绩，可刘邦有关中，关中有萧何，能够源源不断地向前线输送粮草和兵员，所以刘邦可以屡败屡战，最后完胜于天下。
对企业经营来说，根本之地可以有多种解说，比如主营业务的界定。《华为基本法》的第一条先说：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”接下来马上作出明确的界定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”华为的根本之地是“电子信息领域的设备供应商”，主营事业的界定有如此严重，因此需要放在第一条来加以论述。
在营销From EMKT.com.cn领域，认清根本之地并不容易。不然，罗伯托·郭思达（1981年接任可口可乐公司董事长）就不会在1984年圣诞节期间（可口可乐公司百年诞辰即将到来）决定改变这个世界上最著名的产品配方。当时郭思达和公司高层的想法是“可口可乐要成为世界上最好喝的饮料，这个宗旨比固守它过时的老配方要重要得多。”而且，“千真万确，盲饮测试的结果表明顾客对新配方的满意程度超出百事可乐六个百分点。”但是，可口可乐公司最终遭遇了“本世纪最严重的营销失误”。事后检讨起来，所有盲饮测试都忽略了一个关键点：调查员从来没有告诉受访人，这种假想的新配方会代替旧的。可口可乐营销的根本之地在于它近似于一种“现代宗教”，消费者推崇一种已经成为美国象征的饮料——“第一次约会、成败时分、快乐的庆祝会、冥想时的独处——都离不开它。”（本文引用的有关可口可乐公司的材料见马克·彭德格拉斯特《上帝、国家、可口可乐》）
三、动力枢纽：“人”
钱穆在《中国历史研究法》中说：“固然也有人脱离了人和人物中心而来研究历史的，但其研究所得，将总不会接触到历史之主要中心，这是决然可知的。”对蝴蝶模型来说，“人”处在最中心的枢纽位置。“人”这一要素的探讨将分为两个部分：一是人才学，二是领导学。
1、人才学：越是高层人才，越需要个案处理
就人才学来说，不能不先说到“人性论”。孟子主张“性善”，荀子主张“性恶”。人性到底是善还是恶，直接影响到管理哲学。如果说人性皆善，则人人是英杰，满街是圣人，管理只是“激励”；如果说人性皆恶，则人人是蜡烛，不擦不亮，管理只是“惩戒”。
关于人才之标准，中国历史上有一个争论的焦点：“才”重要，还是“德”重要？司马光在《资治通鉴》中提出“德才兼备论”，他说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”这是说，德和才都重要，而德尤其重要，处在主宰（帅）的地位。司马光是一个学者，从事实务的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用，德方面的情况，曹操是不管的。从中国历史观察，“德与才”之辩，蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“女子无才便是德”，重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。
如果观察人才最终得以成立的个案，就不是灰色的人性论或僵硬的“德才之辩”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫过于辅助齐桓公成为“春秋首霸”的名相管仲。管仲能够名垂青史，实在是因为他有一个童年好友鲍叔牙。管仲在回忆他和鲍叔牙的交往时说：
吾始困时，尝与鲍叔贾（合伙做生意），分财利多自与（给自己多分钱），鲍叔不以我为贪，知我贫也；
吾常为鲍叔谋事而更穷困（越弄越糟），鲍叔不以我为愚，知时有利不利也；
吾尝三仕三见逐于君（三次做官三次被开除），鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也；
吾尝三战三走（在战场上多次做逃兵），鲍叔不以我为怯，知我有老母也；
公子纠（管仲辅助公子纠，鲍叔牙辅助公子小白）败，召忽死之（召忽跟管仲一起辅助公子纠，公子纠败，召忽自杀），吾幽囚受辱（管仲不肯自杀），鲍叔不以我为耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。
从管仲的自述来看，他的道德品质、能力、气节都值得怀疑，他自己也感到说不过去，但是鲍叔牙不这么想，鲍叔牙永远把管仲往好处想，为他的贪婪、失败、胆怯、苟延残喘找客观原因。因此，管仲最后总结说：“生我者父母，知我者鲍叔也。”
从管仲和鲍叔牙的事迹中，也可以引申出一个结论：越是高层人才，越需要个案处理（区别于大型人力资源计划的“批处理”）。正如柳传志为了同时留住杨元庆和郭为，硬是把联想分拆成两家公司。在柳的战略视角中，一家公司再没有比一流人才流失更大的成本了。同样，索尼的盛田昭夫“判断”大贺典雄将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员，而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务，并且每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间才最终于1959年说服大贺典雄加盟索尼。大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。（参内森《索尼的私人生活》）
2、领导学：越是高级别的领导人越应该是“中医”
蝴蝶模型研究领导学的出发点在于，只有通过对历史上“大人物”的解读，才能真正明白做大事的人究竟是什么样的人？才能真正明白大人物何以成为大人物？
中国历史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位时只有21岁，他任用商鞅变法，一举奠定140年以后秦始皇统一中国之基。柏杨在《中国人史纲》中把商鞅变法与日本明治维新相提并论，两者相隔二千年，但均能让一个小国、穷国、弱国在很短的时间内崛起。秦孝公那么年轻，作为一个领导人，他何以能奠定秦国的强盛之基，何以他能够领导一场伟大的组织变革，这是非常值得研究的。
组织领导人的最高职责究竟是什么？西汉宰相陈平认为他的主要职责是“理阴阳，顺四时”，汉文帝连声称赞他说得好。观察历史可以发现，越是高级别的战略领导人越应该是“中医”，而不是“西医”；越应该具有“整体的观念”，而不是“局部深入的观察”或“对某种技术的迷恋”。为了做到这一点，需要领导人不断加强个人的修为，找到正确的工作方法，游刃有余地网罗和使用人才。这很难，事实上连名相诸葛亮都做不到。
领导人的主要工作之一是做出正确的战略决策。战略决策的水平跟领导人的“个性”密切相关，两种极端的决策方式分别是“深谋远虑式”和“即时反应式”（有点类似于巴甫洛夫“条件反射”的著名实验）。“深谋远虑式”是决策理应追求的境界，也是蝴蝶模型“战略决策模式”这一部分重点展开的内容。但相当多的组织领导人却不由自主地落入“即时反应式”，这方面的显例是战国时代的楚怀王。楚怀王是一个大国的君主，却屡次被纵横家张仪戏弄于股掌之间。最后的结果是严重的，楚怀王作为一个囚徒客死异国，而战国七雄之一的楚国也万劫不复地衰落下去。楚怀王的典型意义还在于，我屡次在其他君主身上发现他的影子（甚至包括一向被认为雄才大略的汉高帝刘邦、魏武帝曹操），但成功的领导者会幸运地从“楚怀王的影子”中挣脱出来，挣脱的方式往往又在于能够采用“他人的智慧”来照亮自己战略思维黑暗的死角。
“天地人”之综合观念
中国人描述英雄人物，会用“顶天立地”这样的词。对公司也同样如此，《上帝、国家、可口可乐》一书中说，可口可乐公司和他的全体员工（人）好像同时在两个层面上运作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉图式的（天），另一方面则坚定不移地以实际为准绳（地）。”这是对“天—地—人结构”的一种最好说明，虽然外国人没有这样现成的中国式概念可以应用。
如何判断一个组织是不是在进步，在发展，在上升？蝴蝶模型给出了一个指针，就是看该组织是不是在由“术”向“法”向“道”的总路径中螺旋式上升。
一、术：谋略、权术
在蝴蝶模型中，“术”指的是短期的，往往又是不公开的组织行为。“术”的内容非常丰富，可以把“术”简单地分成两类：一类基本上没有竞争导向，一类则充满了竞争导向。前者往往是一个组织寻找成长动力的方法和策略，后者则更多“诡道”气质。“术”是一种草根智慧，但具有非常强的可读性，能够使人产生智力上的愉悦，这也是《三国演义》广受欢迎的原因之一。
《孙子兵法》上说：“兵者，诡道也。”“诡道”和“术”有天然的血亲关系，密不可分。诸葛亮空城计（示强）、孙膑减灶计（示弱），均是利用“信息不对称”，借以欺骗对方。信息不对称最重要的应用之一尤其在于“三十六计”中的“反间计”，在中国历史上被大量运用，如陈平施反间搞走了项羽身边的范增，田单施反间搞掉了燕将乐毅，秦赵长平之战范睢施反间搞走了廉颇。反间计一般都很好使，映证出人与人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的竞争态势中。当然，“诡道”气质的“术”有时指向最黑暗的深处，比如秦二世的时候，赵高如何搞掉丞相李斯，更是集中国黑暗之术之大成，赵高也因此成为秦王朝二世而亡的“癌细胞”。
论及商业领域，目前所谓的广告策划、营销策划、公关策划等等，基本都是在术的层次上展开的。“术”用的好会非常有效率。一个组织如果不能很好地用术，或许它根本就没有成长的机会。当然，术是否符合道德，也构成了一个组织的“原罪”。
二、法：组织管理与变革的制度设计
所谓“法”，指的是制度层面的一种设计。“法”是公开的，而且具有较长的时效性。在蝴蝶模型中，“法”这一部分主要研究组织管理以及组织变革。
钱穆在《中国历代政治得失》中说：“制度必须与人事相配合。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事。”把“法”与“人”紧密相连，是中国政治思维的特色。一个梦想长期发展的组织总想找到一些“稳定的力量”，这种力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要稳定得多。钱穆接下去提出一种批评，他说东汉开头的三个皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，没有立下好制度。”一个组织能不能立下好的制度，一个领导人除了自身是个“好人”以外，能不能为组织的长远发展立下好的制度，恰恰是区分一个组织“优秀”还是“卓越”的分界线。
从“术”到“法”是组织的一种根本性进步。一个组织不可能永远靠短期的、不公开的“术”来生存和发展，一个组织或许在某个时段能够有“罕见的好运气”，但从一个较长的时间尺度来看，光靠“术”，一定难以为继；而“法”不仅在理论上，而且在实践中总结了以往成功的规律，廓清了一个组织能够进步的种种动力，对可能毒害组织肌体的种种因素有清醒的认识，并且对组织的日常经营活动的各个方面作出了相应的制度设计。
制度既要配合人事，也要配合外部环境的变迁，因此任何一项制度用的时间长了就会变坏，所以需要组织变革。在中国历史上，法家人物在组织变革中一直处于担当大任的主体地位。观察当前众多企业的变革，可以得出一个结论，不了解中国历史上的经典改革案例（比如商鞅变法、王安石变法），任何大规模的公司变革就会显得准备不足。
三、道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体
所谓“道”，《孙子兵法》的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况，按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。在现代企业管理领域，道很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。
道的“排他性”与杰克·韦尔奇的实践
孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韦尔奇的理念中非常清晰：“杰克·韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——‘你要再给他们一个机会。’第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。‘这种人会给公司带来致命的灾难。’虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。”（参沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克·韦尔奇的实用建议吧！》）
中国人最讲“道理”
在中国人的观念里，“道与理”是紧密相连的。钱穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在创造过程中，有多种可能的变动，而且有些处尽可由人来作主；理的宇宙，则先已规定了，在此规定中，无法有变动，谁也不能另有主张，另有活动之余地。再换言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些则终极不可知。此宇宙决不是全不可知，但也决不是全可知。此宇宙决不是全不可改造，但也决不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之内，却有无限的可能。宇宙如此，人生亦如此。这一个世界，照中国人的看法，究竟是道的世界呢？抑还是理的世界？则不如说这一世界乃是道理合一相成的世界。”
钱穆的分析有几点值得注意：一是“道”必要靠行动、当然是百折不回的行动才能完成，“道由人兴，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分规定性，也就是道必须反映、遵循某些客观规律，因此也可以说“道”在某种意义上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具体来讲，就是“安民”与“养民”，所以即使在战争年代，朱元璋也以“少杀人”为上。比照现代商业竞争，世界500强排名第一的沃尔玛，其道也是透明的，而且非常简单，就是“让每一个顾客满意”，也是“安民”与“养民”的意思，也是“理”的规定性。
道的最高原则是“用阴用阳”
只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等，组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等，组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策，或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。
蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论：
任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的
多用“术”的组织处在一种“策划性运作状态”，这不应该是组织运作的常态。多用“法”的组织处在日常运作状态，由“术”向“法”的跃迁表示组织稳定性加强，竞争力增加。
一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事递代之际找到一种既稳定，又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔、又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。
行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有一种与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。
战略决策是一个大题目，决策主体是领导者，但并不是每一个领导者都是一个合格的决策者（在蝴蝶模型“领导学”部分曾区分过领导人的两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式）。从历史事迹来说，我发现决策质量和领导者的“个性”紧密相关，而“学习和经验累积”所起的作用并不如想象的那么大。战略虽说本质上是一种艺术，但战略决策本身还是有其固定的逻辑，这种逻辑根植于历史上众多“深谋远虑”的决策案例中。
战略决策思维，在蝴蝶模型中表现为“时—信—资”按顺序向下推移的过程，其中特别需要强调的是精神力量与物质力量一样重要，甚至更加重要。
一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”
庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。”庄子进一步解释何为“小年”？何为“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蝉不知道有四季，这就是“小年”；南方有一种海龟，以五百年作为春天，五百年作为秋天，上古有一种椿树，以八千年为春，八千年为秋，这就是“大年”。普通说人生百年，人的“时间尺度”应该是界于庄子的“小年”与“大年”之间，可称之为“中年”。具有几百年眼光的人，成就几百年事业的人，实在是把自己的眼界从“小年”往“中年”再往“大年”作一种超体验的拓展、进取和实践。为什么说“超体验”，比如我们可以轻易地说周朝八百年，但我们对八百年根本没有直接的体验，它超越人类的直接感知之外。我们只是对八十公里、八百公里；八小时、八天、八年、八十年有感觉，但是对八百年我们没有任何直接的经验。
在蝴蝶模型中，“时”在“道、法、术”三个层次各有其“尺度”。
① 大战略时间——“道”（得道·行道）
② 战略时间——“法”（立法·变法）
③ 战术时间——“术”（用术）
我们观察一个实际的案例，从秦国大事年表可对大战略时间得到一个概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年为前659年，中间隔298年到秦孝公（任用商鞅变法）元年（前361年），再过140年，秦始皇统一中国（前221年）。
偏僻于西方的秦国之所以能在西周初年的八百个诸侯国中脱颖而出，完成不朽之伟业，实是“秦之道”能在数百年间披荆斩棘，崎岖险绝，屡有开创和建树。对我们如今研究竞争战略而言，有一点是非常明确的，谈到“道”必以“大年”为尺度，必以“大战略时间”为尺度。惠普创立于1937年，于今70余年，作为商界熟知的“HP-way”可说是略有根基。但对于创业二、三十年，略有所成的公司，大谈其“道”之建树，终究是有点轻浮了。
就竞争规律来说，“加强自身”与“削弱对方”有同样的效率。而加强自身一般诉之于变法图强、富国强兵，削弱对方一般诉之于战争，前者是“内向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用术”；前者一般需要数十年方有成效，后者往往是短促的，甚至历史的转向只是在某一个早晨。
刘邦、项羽楚汉相争用了5年时间，朱元璋得天下用了15年，吴越争锋按范蠡的说法是“谋之22年”。很重要的一点是，在“用术”争锋的同时，对法的重视程度和作为程度，往往是未来事业兴盛与否的一个重要标志。因此，“立法”或“变法”必须在战略时间内加以考虑，否则就是急于求成的盲动。
战术时间一般极为短促，强调“速度”。孙膑“减灶计”不过数天，孟尝君靠鸡鸣狗盗之徒逃出函谷关，其时间差当在一个时辰以内。“声东击西”能不能成功，关键还是靠速度。但是，通过“术”产生的竞争优势一般都是短暂的。赵武灵王通过“胡服骑射”的军事改革，引进快速反应的新兵种——骑兵，但这无助于赵国真正的强大，甚至赵武灵王本人还不能避免死于内乱。
二、“信”具有一票否决制
“信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”“信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’”。很透澈，也很中国化。
“信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：
① 信仰、信念——“道”
② 信用——“法”
③ 信心——“术”
“信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。尤其考虑到韩信领导的军队只是乌合之众，不留退路，永往直前几乎是唯一正确的选择。
“信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”，燕昭王招募国际人才前必须先“千金买骨”，都是在用以小见大的手法建立政府的信用体系。211年，刘备应刘璋之邀入蜀。刘备做梦都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顾后，犹豫狐疑。会打打杀杀，档次低的只是逞匹夫之勇，档次高一点的可以成为一个军阀，但刘备不同，刘备是政治家。政治家是一种最稀缺的资源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。刘备能取蜀而得天下三分之势，并不是靠《厚黑学》上讲的“脸皮厚、心脏黑”，或者如《三国演义》上所写的“会哭”就能成事的。
“信”在“道”的层面主要诉之于信仰和信念，是“信”的最高级形态。一些伟大的公司，当它们还非常渺小的时候，已经具有了非凡的信念，它们看上去就像一个“自大狂”，但它们最终实现了自己的远大梦想。
1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，公司所有者艾萨·坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。艾萨·坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。
松下幸之助在1917年开始创办自己的公司，公司的第一项产品是由电池供电的自行车灯。到了20世纪30年代，尽管日本整体的经济状况相当差，但是松下电器已经变成了一个欣欣向荣的公司。松下幸之助在1932年向公司全体员工作了一次历史性的演讲。在这次演讲中，他大胆地提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。”他也承认，实现这一使命可能需要花费数个世纪的时间，但他仍然要求公司中的每个员工接受他所谓的神圣招唤。仅仅几个月之后，他继续罗列出了一套理念，并要求全体员工接受。下面就是他的理念：“服务于公众；公平且诚实；为共同事业而组成的团队；为改革而不懈努力；礼貌且谦恭。”（参理查德德·哈格斯《领导学》）
三、资源整合的最高境界是“无所不包”
组织决策的第三个要点是对自身资源的评价。在蝴蝶模型中，“资”主要指资源整合和管理。
资源具有刚性
资源在很多情况下是没有办法超越的，因此，资源和战略在某种意义上可以划等号，意即“资源决定战略”，也就是俗语中所讲的有多少钱做多少事，量力而行。这是非常刚性的，它反对廉价的激情和浪漫主义。比如公元前226年，秦国将领李信，年少壮勇，曾经以数千兵马擒获燕太子丹（荆轲刺秦王的谋主），秦始皇认为李信既贤能又勇敢。于是秦始皇问李信，我想要攻取楚国，将军考虑需要用多少军队？李信说，不过20万军队。秦始皇又去问老将王翦，王翦说，非60万军队不可。秦始皇说，王将军真的老了，多么胆怯啊！但后来的历史证明，李信在取得一些小的胜利后很快大败而归，秦始皇没有办法，只好重新启用老将王翦，王翦还是再三强调，非60万军队不可。秦始皇答应了他的要求，而王翦最后也终于破灭了楚国。再比如尽管日本有“神风敢死队”和“不投降主义”，但在第二次世界大战中，美国的资源和生产力优势还是成为决定战争胜负的主导力量。
整合资源的三种观念和层次：大括弧·中括弧·小括弧
从另一个角度观察，战略也反过来决定应该整合什么样的资源，以及如何整合资源。对蝴蝶模型来说，一个组织做资源整合可分为三个层次：针对“道”的是大括弧，针对“法”的是中括弧，针对“术”的是小括弧。用括弧来作一种比喻，一方面指整合资源的宽度和深度，另一方面则指整合资源的三种不同观念。
① 大括弧——“道”——无所不包
② 中括弧——“法”——制度设计
③ 小括弧——“术”——局部行为、短期行为
中国智慧中关于资源整合的最高境界是“无所不包”。《荀子》说：“不积小流，无以成江海。”这可以说明为什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出过一个原则：“团结一切可以团结的力量。”在北京、上海、南京、武汉相继失守的情况下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”。正规军队只是一个小括弧，再加上地方民团、游击队，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正规军队参与抗战，那是“片面抗战”；全体人民都投入抗战，那才是“全面抗战”。
采用何种观念来整合资源，并不是一种孤立的选择，而是与整个成长战略有关（“成长”与“决策”的互动）。
当采用“大括弧观念”来整合和运用资源的时候，在时间尺度上必定是大战略时间，信的建立必须从信仰/信念上加以考虑；用“中括弧观念”来整合和运用资源的时候，眼睛盯着的是战略时间，信的建立必须以诚信/信用的打造为基本着力点；用“小括弧观念”来整合和运用资源的时候，时间上带有明显的短期性质，信的建立则侧重于信心和勇气的激发。
三种资源整合的观念，其差异不仅在于整合的“宽度”，而尤其在于整合的“深度”。拿组织核心资源的“人”来说，在“术”的层面整合和运用人，可以无所不用其极，可以完全是实用主义的，可以用诈，总之只要能达到战术目标就行；在“法”的层面整合和运用人，就要考虑较长时间内战略目标的实现，考虑到人才选拔、培养、奖惩等一系列制度的设立，而且很关键的是要建立人与人之间的信用；在“道”的层面整合和运用人，就要考虑几代人的问题，而几代人能不能符合大战略的需求，就必须仰仗教育，而教育的任务除了知识的传承，还有信仰/信念的建立。
资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”
在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用，动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9·11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”
蝴蝶模型“战略决策模式”综述
组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断，我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。
在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱，合二为一的。
最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。
高远的天空：“天道”与“天时”最终构成了蝴蝶模型上部之“屋顶”，自有一种高远的意志与精神力量之存在。
辽阔的地平线：“地”、“资”、“术”同处在广阔的地平线上。它们都是相对理性的、倾向于地面的，它们表示一个组织在积蓄力量，处在一个起点的位置。
人性的平衡木：“人”、“法”、“信”处在横向腰际线上，一起构成人性的平衡木。“法”指组织管理、组织变革；“信”指信心、信任、信仰。“法”诉之于人的理性，“信”诉之于人的情感。“法”针对人性中的恶，“信”针对人性中的善。而太极生二仪，阴阳合抱，始为万全。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
