本文探讨了一个不寻常的组织在例外环境下的例外管理。这个不寻常的组织是位于坦桑尼亚恩加拉的国际红十字会办事处，它在当地负责两个难民营：收容了17.5万卢旺达难民的贝纳科难民营，和收容了2万布隆迪难民的卢科尔难民营。第一天的观察对象是办事处的负责人阿巴斯， 第二天的观察对象是两个难民营的运营经理史蒂芬。正如组织行为学家卡尔。怀克（Karl Weick） 所指出的，研究不同寻常的组织可以发现很多有意思的事情。
本文将题目确定为“例外管理”（managing exceptionally）有三个原因。第一，它探讨的是古典管理理论的例外管理（Exception Management）。第二，本文写的是在例外环境里的管理。第三，也是最重要的一点，故事讲述的是在例外环境里，两个致力于把世界变得更好的不同寻常的人。使他们来到恩加拉的事件是悲惨的，他们在那里做的一切是令人赞叹的。作为研究者，我们向他们表达敬意的最好方式就是挑战更多的风险，尝试更多的选择。
模型
这项调查属于一个大型研究项目的一部分。在这个大型研究项目中，我们对29位管理者的活动进行了为时一天的观察，这29人来自医疗、政府、商业、和各种非营利组织等不同领域。这样短的观察时间，其意图并不是想对他们每个人以及他们的工作做出准确的定论：这里的样本应该被视为29个管理日，而不是29个管理职位。项目的意图是揭示管理的多种管理环境和管理方式。由于工作的特殊性质，本文中的两位管理者值得专文详述他们的管理环境和管理方式。
评判一篇研究文献的价值，主要看它能否增进我们对于概念和理论的理解。我想争论的一点是：文章能否提高我们对管理背景的理解有时候也值得我们关注，也是评判文章的标准之一。在管理文献倾向于用西方风格，特别是美国风格来描写企业，尤其是大企业的现在，我们需要在内容上放开，同时也在背景上放开。
推动这个项目的是这样一个想法：我们知道管理者做什么，但却不太清楚他们是怎样做的，怎样运用各种各样的方式来进行管理。在我的《管理工作的实质》一书中，10种管理角色构成了一个综合框架，但这只能算一个清单，算不上真正的模型。因此，有必要把不同的管理角色整合为一个综合模型，如图1所示。
图中的圆心是担任这项工作的“人”，及其他/她对于工作的想法、感觉，特别是执行工作的方式——某种“框架”。这个框架决定了他/她对具体事物的日程安排和工作计划。所有这些构成了管理工作的基本核心，这也是模型将其放在中间的原因。
围绕核心的是三个同心圆，分别代表管理工作涉及到的三个层次：信息层、员工层和行动层。最里面的一层最为抽象。管理者处理“信息”，希望促使员工行动起来。第二层比较具体，管理者与“员工”合作，鼓励他们行动起来。第三层最为切实，经理人可以在某种程度上直接管理“行动”。这不是说管理工作分为这么多层次。在卓有成效的管理中，这三个层次上的活动往往是融合在一起的。但是这种划分有利于我们理解概念，而且在现实实践中，经理人在执行一项管理活动时也往往倾向于其中某一个层次。
如图所示，管理工作可以发生在内部，也可以发生在外部，即组织的其他部门或其他组织。这就演化成了6种管理角色：在信息层2种，员工层2种，行动层2种。详述如下：
沟通（Communicating）：寻找、接收信息，并作为内部信息发布者或对外发言人与他人共享信息。
控制（Controlling）：利用信息来控制内部人员的工作，包括发出指示、设计管理架构、开发管理体系和流程并付诸应用。
领导（Leading）：鼓励和帮助管理单位（unit）内的员工有效地行动起来，包括鼓励个人（如给予指导和奖励）、小组（如建设团队和解决纠纷）、或整个管理单位（如建设文化）。
联络（Linking）：建立一个联系网，与外部的人建立关系。利用联系网来传达本单位的需求，对外部施加影响，反过来也接受外部对本单位的影响。
内部行动（Doing）：在某种程度上直接监督内部的行动，包括指导项目以求改进、处理干扰事件和危机等。
对外合作（Dealing）：与外部人员协商、执行协议。
可以说，几乎所有的管理者都同时身兼上述6种角色。同样地，许多管理者也偏向于其中一个层次（信息、员工、行动），一个方向（内部或外部），甚至是一个角色，或者其中几个角色。管理者在执行其中一个角色或几个角色时的方式是因人而异的。
对管理角色的研究采用了一种相当简单的方法。我们用一天的时间来观察各行各业的管理者，从早上开始上班一直到下午下班为止。我们把观察到的各种活动记录下来，包括活动的开始时间和结束时间。合适的时候也收集一些文件。工作暂停时，例如在汽车上或快下班的时候，我们问一些问题，主要是问一些不解的问题，试图了解管理者的感觉、态度、以及对工作和职位的想法。我们也在更广泛的范围内谈论工作，例如回顾上个月的日程安排，比较今天与以往日程的不同，从过去的日程安排中发现更多种类的管理活动。然后整理并研究这一天的管理活动，特别是（但不仅仅是）依照上述模型来进行研究并做出结论。草稿交给管理者审核，管理者常常会对我们的理论提出自己的意见。
管理角色
如前所述，所有管理者一般都会扮演图1所示的各种角色。我们这两天的观察也无一例外地印证了这一点。但是具体到每一项管理任务，它们各自的环境和需要使得负责该工作的人更倾向于其中某些角色。
一个可能的研究方法是先假设难民营的管理工作是什么样子的，然后再把这些设想与实际观察的结果对照。但是管理工作实在是变动不居，至少在这些参数内是这样，这样作为研究者就倾向于用归纳的方法。在得出更广泛的结论前，先对每种角色分别加以探讨。
沟通
正如模型中所示的“沟通”环绕着管理者一样，阿巴斯和史蒂芬也四处搜集信息，并且与他们的员工以及其他人共享这些信息。对于阿巴斯来说，这一角色应该说处于核心位置，也许是主导地位。他绝对是整个难民营运营系统的“神经中枢”，大量的信息从他那里集散。尤其重要的是他为了培训和开发员工（包括国际工作人员和当地红十字会工作人员）而进行的信息传播。
很显然，阿巴斯把自己的管理能力，以及由此把难民营的运营维持在正常轨道上的能力，完全系于他对相关信息的掌握，特别是信息的流动。因此他一刻不停地挖掘他能够得到的信息。他在处理当天发生的几乎每一个情况时，都表现出对细节非同寻常的了解。
不过阿巴斯和史蒂芬似乎用不同的方法来获取信息。阿巴斯主要是通过交谈的方式从他们的营地办公区获得信息；而史蒂芬则是通过在难民营里巡视来获取信息。很显然他们都掌握硬信息——阿巴斯能够说出各种统计数据，史蒂芬在与欧共体人道主义援助办公室（ECHO）代表开会时也熟识这些数字——但是关于人、事件和运营的软信息则显得更为重要。人们之间的信息传播在这里非常活跃，但是因为语言和文化的差异，这些信息不一定都准确。
控制（以及说服）
古典管理理论或许最早出现在上个世纪的法国煤矿，煤矿总经理亨利。法约尔在那里总结出一套管理理论，并于1916年出版了他那本著名的《工业管理和一般管理》。但是法约尔的理论真正得以运用和发展，却是在传统的产品制造行业，比如汽车制造业。然而随着管理的发展，法约尔关于计划、组织、协调和控制的观点现在已经逐渐被手艺、联络、协商和协助等概念所替代。很明显，在坦桑尼亚红十字会办事处的管理中，这两种管理手法都存在。在我们观察过的全部管理者中，这两位管理者体现出的古典管理手法最为明显，尤其是阿巴斯。法约尔的理论在坦桑尼亚的难民营里依然活跃。
首先，红十字会用到众多的制度、流程、规则和规定。当然所有的组织都是如此，但红十字会在这方面极为突出。还有控制的终极形式——管理层级，在这里也非常明显，从频繁的“谁应该与谁沟通”到卢科尔难民营墙上挂着的“领导层级树形图”上都可见一斑。
控制还表现在一些重要职位上。财务和行政管理是最明显的，但不是唯一的。如果一个人管财务，那么另一个人则监管车辆的使用，车辆是难民营里最紧缺的资源。
控制角色还体现在管理者的指挥上。这个也表现得非常明显。阿巴斯毫不犹豫地提出要求，发出命令。但他这样做有一个特别的原因。大多数职员都没有经验，不是没有管理经验，就是不熟悉坦桑尼亚的管理工作。但是阿巴斯却非常熟悉红十字会的制度流程以及具体的难民营管理，再加上他已经在恩加拉待了11个月，算得上一个“老人”了。因此培训对他们来说非常重要，阿巴斯也在培训上花了大量时间。但是工作也得做，这就意味着必须指挥别人干这干那。
史蒂芬的控制角色不那么明显。可能这仅仅是那一天的情况，也可能是因为史蒂芬的任期比较短。但是这也可能是史蒂芬的个人管理风格使然——更倾向于与下属平行地工作，在与同级管理者交谈时更为放松，更喜欢在难民营里走来走去。史蒂芬可能更乐于从事一个说服的角色而不是一个控制的角色，虽然控制角色更适合于难民营的集中管理。
控制角色在阿巴斯工作中的重要性并不意味他不采用说服角色，不管是对内部人员还是对外部人员。这在他与专业人员（例如医疗人员）、当地红十字会人员、难民打交道时表现得尤其明显。在这里，史蒂芬和阿巴斯都必须微妙地审时度势，依据情况的不同选择控制或说服的角色。
领导
在这两天中，都可以看到在员工层的领导活动——在内部领导和与外部联络。
在阿巴斯的活动中，领导角色从三个方面体现出来。最显著的应该是培训和开发。 访问恩加拉难民营的几个星期之后，我在欧洲参加了一个管理培训会议，几个大公司的代表讲述了他们公司细致繁多的各种培训项目。然后一位红十字会的代表说，比较起来他们的培训非常少。但是，如果恩加拉可以作为例子的话，红十字会在管理培训方面的投入比任何组织都多，只不过形式不同而已。
阿巴斯把大量的时间都花在了教练、培训、指导和开发、以及员工评估、谈话、安置员工、安排岗位上。红十字会办事处的人员流动如此频繁，有一些人待的时间如此之短，使得管理者几乎无法满足培训的巨大需求。这也是如今越来越多的传统组织所遇到的问题。
从日内瓦到坦桑尼亚首都达累斯萨拉姆，再到恩加拉有一条强有力的命令链，沿着这个命令链下达了很多在经验中建立和强化，带有强烈文化色彩的流程。这是红十字会的强大优势。但是所有这些必须依赖它的员工来传递，成功或者失败系于他们的肩膀。
红十字会在恩加拉的成功给每位访问者都留下了很深的印象。来之前对难民营情况不了解的人不仅会印象深刻，而且备受启发。但是面对如此高的员工流动率，在培训上的巨大投入，以及在培训结束、团队建设好之前如何处理这么多问题，人们不免会为之担心。但是令人惊异的是，难民营在员工状态不稳定的情况下还能维持如此稳定和平静的运营局面！这说明控制角色在这里压过了领导角色。
这个组织的命令链看起来很强大，或许太强大。但是薄弱环节是员工流动率太高，这就需要很多培训，需要管理者强化他们的控制角色。
领导角色的第二个方面是文化的建设，或至少是文化传播。特别是阿巴斯，作为办事处的领导和在红十字会文化中浸润时间最长的人，是红十字会文化在恩加拉的传播者。让新的工作人员（许多人是通过外部合同的方式为红十字会工作）尽快吸收红十字会文化是有效减少流失率的一个关键方法。如果新来的工作人员是某个行业的专家，那么让他/她相信红十字会的文化比让他/她了解红十字会的规则更为有效。
阿巴斯很早就参加红十字会的青少年活动，并且一直参与红十字会的活动。他在恩加拉的一部分职责是确保红十字会的文化在恩加拉得到传承和贯彻，不管是严格坚持组织的中立性，还是发放食物时必须佩戴红十字会臂章这样的小事。
领导角色的第三个方面是解决纠纷，确保工作人员之间合作顺利。同样的，这类工作占去了阿巴斯很多时间，原因与上面相同。许多工作人员到职的时间不长，还不习惯合作。除此之外，不同的文化、国家、背景、语言相互碰撞，造成很多冲突，有时候仅仅是误解。许多人都来找阿巴斯解决问题。当然了，因为他是那里的领导。但主要是因为他能与欧洲人讲英语，然后转过身来与坦桑尼亚人讲斯瓦希里语；而且他还能够在背景、需要和经历不同的几个人面前自如地转换角色。
领导活动在史蒂芬的一天中不那么明显，可能部分原因是这一天的活动主要是一个二人会谈和在难民营的视察，也可能因为他的任期比较短。不管怎样，他在难民营的视察展示了他的领导力：虽然在难民营里走动的目的是收集信息，寻找可能存在的问题，但是他也展现了他的实力。作为组织代表人身临现场所体现出的无声的权威，特别是通过史蒂芬富有个人魅力的做事方式，也是一种不可低估的领导方式。
联络
与外部联络在两位管理者的一天中所占的时间不是很多，但联络对于他们的工作无疑很具有重要性。史蒂芬与来自ECHO的人员谈了很长时间，在营地办公区和难民营里与各种各样的人交流；阿巴斯通过邮件和电话与当地红十字会、非政府组织、以及与达累斯萨拉姆、内罗毕和日内瓦的红十字会官员交流。这足以证明了联络角色在他们工作中的重要性和复杂性。
驻扎在恩加拉的各种机构组成了一个复杂的关系网。一些机构为其他机构提供物资和资金（如联合国世界粮食计划署（UNWFP）为红十字会提供食品， ECHO为红十字会提供资金），另一些机构为难民们提供其他服务（如教育等）。还有很多坦桑尼亚的政府机构、坦桑尼亚红十字会、以及提供医疗服务和水的德国红十字会。所有这些机构之间都需要协调，红十字会在这里面扮演了一个虽然不正式，但是很关键的协调角色，在这个角色里，联络的成分多于领导，说服的成分多于控制，对外事务多于内部事务。
联络不仅意味着确保自己能够对外施加影响（例如阿巴斯与UNWFP讨论食品延误的事情），还要处理外部对自己的影响，例如难民对难民营经理的投诉。在这里，管理者必须小心地处理外部影响这个问题，接受所有的外部影响会让自己的工作人员承受巨大的压力，而把所有的外部影响都拒之门外则会使他们与外部世界脱节，导致更严重的问题。当然，还有另外一个方法，那就是有责任心的管理者自己来对付外部的影响。但是在这样的环境里，这只会加速管理者工作倦怠的过程。因此，这里的管理工作需要把强硬和敏感结合起来，就像阿巴斯在处理护士长问题上所表现的那样。
这里还需要提一下阿巴斯作为联络桥梁方面的能力。他不仅仅是英语和斯瓦希里语之间、非洲人和欧洲人之间的桥梁，还是一个在富裕欧洲城市里的总部和在贫穷的非洲小镇上的办事处之间的桥梁。用社会学的名词来说，阿巴斯在这里是一个稀有品种：既是一个国际大都市的人，又是一个当地人。他能够把红十字会的规则规定与当地的实际情况结合起来。这也说明社会化对于红十字会的高度重要性，特别是在青少年活动中，让来自肯尼亚或加拿大的孩子们变得更国际化，同时又不忘记自己的根，最终变成富裕世界和贫穷世界之间的桥梁。
直接参与行动
在管理工作中doing这个词有点不恰当，因为管理者并没有真正亲身去“做”一个组织里的大部分工作。法语的说法比较恰当“faire faire”，字面意思是让别人做事情。因此，“doing”的真正意思是在一定程度上直接管理内部的行动。“dealing”是同样的意思，只不过是针对组织之外的活动而言，例如商谈合同等等。
这两位管理者的主要职责都不是参与内部行动（doing）或对外合作（dealing）。但是他们的工作都包含这种角色，比如阿巴斯决定解决护士长的问题，史蒂芬处理有关难民营管理的投诉。直接去做看起来是必不可少的。
这个角色的另一面可以用阿巴斯的一次经历来说明。几个月前，维多利亚湖上翻了一艘船，导致近千人死亡。阿巴斯一听到这个消息，就致电达累斯萨拉姆的坦桑尼亚红十字会。在得知他们对此没有准备，又因为恩加拉距离出事地点相对较近（不管怎样，陆地距离也要很多个小时）之后，阿巴斯与另外9名工作人员——3个总部代表和6个坦桑尼亚当地人，携带了所能找到的救护设施，立即从陆路出发了。他们是最早到达现场的非政府组织，并在那里整整待了两个星期，每天都工作很长时间，安排打捞遇难者、处理善后事宜、安抚遇难者家属。
因此，直接参与行动在他们的工作中非常重要，实际上他们工作的基本内涵正是“行动”，只不过在恩加拉这两天的平静状态中没有体现出来。然而，巧合的是，红十字会的救援工作从整体上说就是处理危机。这两位管理者的成功之处在于他们已经控制了危机，让平静成为了难民营的常态。
我们也可以说，这两位管理者直接参与的行动越少，就表明工作越顺利。因为只有在突发事件发生时，他们才需要直接参与行动。 当然，这也是他们为什么花这么多时间收集信息的缘故：为了尽早发现问题，在问题突然爆发、超出控制之前解决问题。在难民营，问题很容易爆发，并且变得无法收拾。恩加拉平静而有序的表面下涌动着巨大的不安宁的力量。
但是，从另一个方面看，这两份工作都不关乎战略。他们工作的本质是做事情，主要是通过控制和沟通，在需要的时候直接参与行动。可以把红十字会比喻成一个救火队，训练有素，随时待命，但从来不确定何时出发，奔赴何处。
总起来看，我们发现他们担任的不同角色在重要性上相当平衡，虽然在实际工作中看似不然。沟通是最受两位管理者关注的角色，虽然他们采取的方式有所不同，控制角色在阿巴斯的工作中非常突出。领导角色在阿巴斯进行培训时最为明显，联络角色对他们二人的工作显然很关键。在行动层，直接参与行动也很重要，但是它的存在与否有同等重要的意义。
根据传统的管理理论，阿巴斯比史蒂芬更多地从他的办公室进行管理，更多地表现出一种自上而下的推理风格，更多地通过交谈的方式获得信息。很显然，他更习惯和擅长于办公室流程，他的工作可以说是更偏向理智，虽然规章与实际情况、分析与直觉、理智与洞察力的结合，对于他们二人开展工作都非常关键。一如既往，管理有艺术的一面，也有科学的一面，但管理从根本上来说是一门手艺，难民营里的管理尤其凸显了这一点。
非传统环境中的传统管理
大规模生产和“机械式科层制”（machine bureaucracies） 是传统组织的特点，基于项目的“动态型组织”（adhocracies）则是现代组织的特征。在过去，传统管理主要使用控制的手段来维持稳定的局面，使用所谓的“例外管理”来处理突发事件。现在的管理文献已经很少看到“例外管理”这个词。当代管理主要是团队合作、协助、创新活动等等。
从这个方面来看，这两天我们看到的是非常传统的管理，或者说老式管理，完全与法约尔的观点一致。但是这里的环境却一点都不传统，无论是从地点、压力和目的来说都称不上传统。这两位管理者的工作目的是把危机化解为平静，大规模提供各种人道服务：他们必须把挤满难民的荒原变为一个功能齐全运转顺畅的城市。在这点上他们和他们的同事做得相当出色。有多少人口为17.5万的新城市能够在这么短的时间内安顿下来？
但是那种令人赞叹的稳定状态只能是暂时的。从某种意义上来说，贝纳科难民营和卢科尔难民营是两个项目；阿巴斯和史蒂芬也是派驻到一个临时“办事处”的“代表”。换句话说，它们是动态型组织，但是它们必须像机械科层制组织一样运转。在这个非常不传统的环境下，管理人员采用了非常传统的管理方式。
实际上，我们可以说正是因为这种环境的非传统性质才使得管理方式如此传统。因为恩加拉随时可能因为难以预料的事件而崩溃，所以维护一个稳定的局面就成了至关重要的事情。这里居住的是上万个刚刚经历（或制造）了灾难、流离失所的难民，与被遣返和被灭绝的灾难只有咫尺的距离（实际上，就在这时候，另一个难民营受到了造反武装的袭击而陷入一片混乱。一家医院被偷袭，所有病人和部分瑞典护理人员被杀害）。因此控制、秩序、沟通和对危机事件的快速反应在这个不平静的地区变得至关重要。
风险和备选方案
那么在这里我们应该怎样理解管理者、风险和备选方案呢？有很多关于风险的管理文献，但主要是讨论失去资金和物质资源的风险，特别是针对那些拥有大量资金和物质资源的组织。而这里的风险是死亡，是大屠杀。恩加拉的一个特别之处在于，在这个地方没有什么真正的备选方案，即使各类人道组织纷纷向难民们伸出了援助之手。
作为学者，我们以为自己尝试了各种选择，实际上我们只做了很少的尝试，原因是我们经常把自己局限在很常规的“当代”环境中。我们冒险的次数太少了。
对阿巴斯和史蒂芬的研究不单单是一例管理者研究，我们希望他们的故事能够让我们突破局限，让我们认识新的管理背景，为我们开启新的思维之门。研究一个新的领域，例如非洲的非政府组织，能为我们带来新奇的洞见，让我们更好地理解商业合作的复杂性，认识到在混乱的世界中适合运用传统的管理方式。真正的混乱不在西方大公司舒适的办公室里，而是发生在管理文献甚少提到的地方。毕竟，恩加拉也是“全球”的一部分。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
