原先，编者一直认为管理学是西方社会学的专利，其从理论到实践均遥遥领先于中国大陆，尤其是科学的工商业管理更是如此。但是，最近渐渐感觉到，许多西方管理论著中阐述的管理思想和管理体系在以前中国的实践中已采用过，总有一种看翻版电影的感觉，认为两者之间管理实践经常有相似之处，并且是互相渗透的。尤其是人力资源管理，其理论体系从职业生涯规划、人员的甄选、工作分析、绩效评估、薪资体系设计、激励、报酬和福利、劳动保护等等总有于中国企业管理实践相切合的地方，只不过以往国内的管理总蕴含着浓厚的政治色彩，但很多实践的形式有时却惊人的相似。
譬如，拿激励这个职能来说，以往的国有企业在进行科技攻关、生产攻关时会由单位的党委书记或党支部书记开一个动员大会，西方管理的激励也有群体激励，荣誉奖励等等属精神范畴的激励方法。中国企业的年终业绩评估也是个人总结、领导评价、软硬指标的衡量一套体系。但是，形式极为相似的管理措施为什么会产生不同的效果?带着这个问题阅读一些文章和书籍，渐渐地，发现了东西方现代管理、特别是人力资源管理的根本区别在于两点：一点是从管理者主观理念上对人性的假设不同；另一点是管理所基于的物质基础不同。
人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。人的属性是多元的，人性的特点主要有创造性、社会性、整体性、矛盾性、可变性和个体性。因此，不能简单地以"性本善"、"性本恶"来假设人性，否则，管理就会偏离初衷。比如，由"经济人"的假设引申出的严格控制、监督式的管理方法，就是因为只看到人性中追求经济利益的一面而无视人性中其他方面所造成的。培根曾经说过："人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。"
中国企业人事管理一直是把人当成一种成本看待，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。在实践中，中国企业往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利的目标；而人力资源管理强调的是工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。
人性问题是人力资源管理中不可回避的理论前提，而对人性的假设是否全面合理，又直接影响到人力资源管理的效果。就此，联想到日本丰田JIT生产方式的全面推广，其成功的两个基础因素，一个是生产管理技术；另一个就是人力资源的管理与开发。丰田通过对人的尊重，对人价值的认同，对人性自由的鼓励，对人性归属的理解，最大限度地激发了员工的创造性与责任心，涌现出成千上万项发明和改进，全面地支撑了JIT生产方式，我认为这是丰田，乃至许多日本公司成功的核心能力，这种能力是别人无法模仿的。许多外国企业，包括中国企业，试图引进JIT生产方式，但往往只重视生硬的技术引进，而忽略了最有价值的理念，这就必然会导致"南桔北枳"的现象。
人力资源管理应当是企业成功的沃土，并且应当成为企业获得永久竞争优势的最终源泉。从这一点来讲，中国企业已经落后了，虽然不少新兴高科技民营企业已经认识到人力资源的重要性，并制定出许多所谓吸引人才的政策，开始将人视为一种资源。然而，人力资源管理的理论与实践仍在不断地前进，它以融合于组织发展理论与实践为特征，伴随组织理论的发展，其内涵也在不断拓宽。例如，方兴未艾的"学习型组织"理论提出，企业要想常胜不衰，它的员工就必须比竞争对手具有更快和更强的学习能力，Team-Learning要求每个员工贡献出自己的智慧与其他人分享，不断克服组织(尤其是以往成功的组织)的智障，引导企业的智商超过员工平均智商水平(据分析，在每个员工的智商都超过120的组织中，整体组织的智商只有60)。微软中国科学院院长李开复讲过：这里的财政预算全凭每位员工自行制定，通常是要多少、给多少，对人的管理也是无为而治，全凭自觉。这是一个典型的学习型组织，它之所以能做到无为而治是因为从招聘的第一道关口就严格地筛选，留下的人都应具备较高的职业道德、个人素质，这之后，院长的任务就是为这些高级人才做好服务工作。
物质基础的差异，使许多形式上相似的管理措施，会导致迥然不同的效果。传统中国企业的管理基于较薄弱的物质基础，员工往往徘徊在低层次的需求，缺少自发寻求发展的思考与规划，企业也往往便重于保健因素的作用，而忽略激励因素，没有员工发展的远景规划，内在的创造性和责任心就很难被激发出来。尽管精神鼓励、荣誉刺激起到一定的作用，但最实际的需求往往会将员工的注意力捡回现实；而实际上，精神鼓励这种方式应当是在满足基本需要后才会产生最佳效果的。夸张一点比喻，对于食不果腹、衣不蔽体的穷人来说，评选他做劳动模范，还不如给他一块面包、一件棉衣更能给他动力。
总的来说，中国企业正面临着如何从传统的人事管理转向人力资源的管理，下面列举一些基本的转换过程中应当注意的问题：
一、认真做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。
人力资源规划的主要内容包括：
(1)晋升通道规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。这一点，Motorola做得非常好，他们公开地将每一个职位的晋升通道以树图的方式标在镜框里，挂在墙上，让每一职位的员工清楚地了解自己发展的前景。
(2)补充规划(SuccessionPlanning)，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
(3)培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
(4)职务轮换，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
(5)薪资设计，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二．进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：
(1)工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
(2)工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
(3)搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
(4)工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
三．做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
(1)进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
(2)人员的甄选、调整和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。
(3)人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
(4)建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
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