在知识经济时代，商业银行培育和提升核心竞争能力，就是及时捕获银行内外有价值的知识和信息进行最大效能的利用，以实现商业银行目标的过程。组织结构是商业银行对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构合理与否，直接影响着组织功能的发挥。核心竞争力强弱取决于商业银行组织结构是否能根据知识、信息和管理的要求作出适当的调整，应考虑的条件变量主要在于战略、技术、人力资源用环境四个方面。

    （1）战略：和其它资源相比，知识作为一种资源的特殊之处在于人们很难独占它。它可以存在于人的头脑中，也可以以出版物或数据库的形式出现，被传播和分享。因此关键不在于获得和保存知识，而在于开发和获得新知识的速度及运用知识的方式和效率。不难理解，核心竞争能力的核心就是创新，由于“结构跟随战略而定”，所以组织结构的有效性首先取决于它与创新战略之间的协调性。

    （2）技术：每个商业银行都至少拥有一种以上的技术，从而把资源顺利转化为产品或服务。普及了的标准化技术不会带给商业银行多少竞争优势，只有人无我有的非常规的专利或不同寻常的高新技术才值得受到特别关注。另外，技术的常规性和新旧程度是相对而言的。现代技术更新的速度很快，当商业银行刚刚应用了一项新技术，并迅速走向常规化的同时，另一项准备取代它的更新的技术就已经在酝酿和推出之中了。由此可见，在核心竞争能力强的商业银行里，永远存在着非常规技术，这种技术对商业银行组织结构的要求是高度的包容性和快速的适应能力。

    3、人力资源：获取和利用人才的知识是保持核心竞争优势的主要途径。人才管理的关键问题不是如何提高员工的工作速度，而是怎样鼓励员工不断学习、发挥其现有的以及潜在创造力；反过来从知识员工的角度看，他们最看重的是个体成长、工作自主、业务成就及财富的公平分配。因此，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会，并保证他们在商业银行里享有相当的身份和地位。

    4、环境：在日益复杂而且迅速变化的环境中，组织结构设计必须充分考察环境的稳定性、复杂性和环境容量三个因素。首先，由于社会经济生活的动荡和科学技术的加速发展，商业银行很难完全拥有对各种决策的应变能力；其次，商业银行要想在制约因素众多的异质性环境中生存，必须增强组织灵活性，但是如果环境容量很小，那么商业银行可能不得不采用高度集权的组织结构形式以加强控制，因而导致商业银行灵活性的降低；相反，商业银行通过采用新技术而拥有比较丰富而且不断成长的环境，这使得商业银行有可能把权力下放到基层而不必因为权力失去控制而担心。

    从战略、技术、人力资源和环境四个因素看，商业银行组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的学习和创新动力、能够有效激励知识员工的灵活而且开放的组织结构。但是国有商业银行传统组织结构是总分行制的典型的直线或直接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标而共同努力。仔细分析这种结构不仅不能给银行带来效率，反而暴露出许多功能缺陷。

    第一，传统银行结构最大的缺点是缺乏灵活性。传统银行机构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。

这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。

    第二，在传统银行里缺少学习和创新气氛。传统银行的专业化分工用人为的隔离带把银行分割成一个个相互独立而且常常相互冲突的领域，员工接触新知识和学习相关技能的机会很少。在这样的封闭气氛中创新的想法很难孕育，即使出现也往往被变为是不按规定、不务正业或异想天开。这种组织结构中的员工很容易沦为制度的奴隶和业务流程上的附庸。

    第三，传统银行无法实现对知识员工的有效激励。过细的专业分工所造成的工作范围狭窄和工作内容单调问题；僵化的部门制的命令链所带来的官僚风气及信息流通不畅等等问题在传统银行中司空见惯，无法给现代银行的员工以学习和接受挑战的机会，让他们享受合作和创造的乐趣，体会工作和成就的内在意义。

    考虑到国有商业银行的体制创新需要一个过程，但其完全有必要也有能力先走一步，从内部要素的优化配置入手，加大组织结构的改革创新力度，提高核心竞争能力。

    1、减少管理层次。层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给知识员工以较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离。国有商业银行要按照扁平化管理的目标，对组织结构进行再造。具体而言，总行和一级分行（或区域分行）应承担更多的管理职能，在提升经营层次上发挥主导作用，一级分行（或区域分行）逐步转变为管理与经营并重的内部监管中心和业务主导中心；尽快将二级分行转变为基本核算单位，上收支行管理职能，将支行发展成区域业务和产品分销中心。

    2、扩大员工工作范围。丰富员工的工作内容，扩展水平及垂直方向的工作范围，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的群体中，并参与决策和工作绩效的评估。注重建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，对员工进行银行职业生涯设计，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动。同时对业务流程进行整合，建立以客户需求为核心的一体化业务流程，扩大员工的业务技能与范围。

    3、构建多功能、跨等级的项目结构和团队。当员工从静态岗位转向捕捉时机解决一系列动态问题时，跨部门、跨等级的项目结构和工作团队是非常合适的。积极探索矩阵式管理，建立业务线垂直管理框架。在进行金融产品研究开发和大的项目营销时，应将具有不同专长的人才突破统一控制的职能部门和等级制度进行高效地配置，通过知识的碰撞和观念的杂交创造性地解决各类复杂问题，不仅如此，银行还可以根据需要随时组建、重组和解散它们以保持变化中的优势。

    4、打破组织边界。通常我们把商业银行描述为有边界的经营性组织，但是知识的传递和利用是没有边界的，银行是知识信息密集型商业银行，淡化组织边界更为重要。利用外部的知识资源，建立以技术合作的虚拟组织或知识联盟（网上银行、自助银行等），为获得交叉知识、分享互寂的能力、追求更短的产品开发周期、减少风险、提供战略柔性等等提供了一种非常有效的机制。

    5、设计智慧型的学习组织。组织结构是提升核心竞争能力的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此国有商业银行要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织。