绩效管理与企业战略息息相关。由于绩效管理与人员岗位考核紧密相连，导致很多人认为它只是人力资源管理的一部分，认为绩效管理就跟原来的工作考评、民主评议一样，只是换了一个名称罢了。其实不然，绩效管理的目标是满足企业战略的需求，它是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理以目标管理为导向，可以把组织中最上层的目标通过层层分解落实到每一个员工身上。由于把力量逐层向下分散，形成了一个非常坚固的结构，使得执行力得到了有效的机制保障。
绩效管理可以激发员工的潜能。如果说企业的战略决定了绩效管理的高度，那么员工潜能的激发则决定了绩效管理的广度。任何宏伟的战略都是由员工具体执行的。一个绩效管理体系即便内容非常健全、设计非常科学、战略目标分解非常完美，如果没有和员工的薪酬、培训、晋升等真正挂钩，最后也可能流于形式。如果绩效管理对员工的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者影响甚微，那么员工就不会去重视和配合绩效管理工作，绩效管理也就很难贯彻下去。因此，在实施绩效管理之前，企业需要制定非常清晰的岗位说明书，严格界定各个岗位的责权利，并针对各自的职责进行考核。
绩效管理做什么----绩效管理就是绩效考核吗
绩效管理是一套有计划并不断调整的系统工程。企业既不能以偏概全，以考核代替管理，也不能不讲逻辑顺序，使考核成为空中楼阁。
绩效管理是一项系统工程。一说起绩效管理，很多人就会想起绩效考核表。但是绩效管理绝对不是单纯的绩效考核。一个完善的绩效管理流程包括设定绩效目标、做绩效文档记录、绩效考评等多个环节，绩效考核只是其中一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价。企业如果把眼光只盯在绩效考核上，必然会偏离实施绩效管理的初衷，也解决不了企业职责不清、绩效低下的问题。
绩效管理有严格的流程。绩效管理作为一个严谨、科学的管理系统，有其自身严密的逻辑性，在“设定绩效目标—持续不断的绩效沟通与辅导—做绩效文档记录—绩效考评—绩效管理体系的诊断与提高”这样一个完整的PDCA（计划、实施、检查、调整）循环中，各个环节间都有严密的逻辑关系，每一步都应该在前一步的基础上进行。如果不遵循这样的逻辑关系，考核指标、考核表制定得再完备，实施的结果和原来的设想也会大相径庭。很多失败企业的做法就是只注重绩效考核，无视绩效管理的流程。这些企业不考虑绩效目标如何设定，为何要设定，这些项目能不能为员工所接受，是否公平、公正，员工是否知情，是否认可，而把大量的时间花在了设计绩效考核表、考核项上。这种做法导致的后果就是使绩效考核成了管理者的单向行为，成了空中楼阁，没有任何基础，绩效管理也就不可能真正发挥作用。
绩效管理怎么做----绩效管理的指标都必须量化吗
绩效管理在具体实施中，既要充分量化，以体现管理的科学性，又不能只看指标，丢掉管理的艺术性。
绩效管理作为一种科学的管理手段，肯定需要大量的量化指标。但是只要做好量化工作，绩效管理就能成功实施吗？非也，绩效管理需要用指标进行量化，但又不能只看指标。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着他放弃了领导的调控权力，无法承担起领导及时发现问题并纠偏的职能，会导致很多事情都误入歧途。而且企业里有些员工的工作确实难以量化，对这部分人员的考核，重点应该放在如何激励他们更出色地完成工作上，而不能脱离实际制定一些根本无法执行的量化指标。
总之，绩效管理既是一种管理方法，又是一种管理思想。它可以向企业员工传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，从而使他们更高效地工作，与企业的要求同步，与企业共发展。
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