一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个典故告诉我们人多了之后就会懒惰推诿，产生大锅饭的情况。但是事实可能并不是这样，要想提高个体效率，有时候必须要有三个和尚，而不是一个。

　　很多企业担心，如果一件事情安排超量的人去做，就会出现，人浮于事、互相推诿、吃大锅饭的状况。这种担心有一定道理，如果三个和尚是放任自流，没有约束，那么一定会出现没水吃的局面；但是如果我们的机制设计得当，适当多出来一些人来参与竞争是非常有好处的。比如，我们可以规定，谁打水谁用水，不打水不用水的规则，来保证人人都打水；如果我们在此基础上再规定：每天只能打三桶水，不能超过；相信所有的和尚会争先恐后地去打水，否则别人一旦多打了，自己就可能用不上水。这就建立了非常有效的竞争机制。

　　曾经有一家做快消产品的企业，他们的销售人员都是做渠道销售的。按照区域划分销售范围，通常情况下，一个省级区域会有4-5名销售人员。企业发现，很多的销售人员平时根本就是无所事事，只是到了月底，打打电话，压压货就可以应付公司了。他们的销售额更多的是依赖于公司的政策、产品，跟他们本人的能力没有太大的关系，这些人对于销售的实现几乎没有什么价值。由于每个人控制的范围很大，所以他们不必非常努力就可以比较容易的完成公司的任务。时间长了，人员都比较懒散。为了让他们都动起来，公司不断地提高销售指标，试图增加对销售人员的压力。但是这些人都是老油条了，深谙公司的心理，经常有意的拖延、掩盖，甚至提前压低销售收入来影响公司的决策判断，真是“上有政策下有对策”。不仅使得公司的市场资源严重浪费，而且为竞争对手创造了机会。

　　解决这类问题，模压式训练系统为我们提供了新的视角。办法是将区域划细，使所有人的区域范围变小，随着区域数量变多，再加入更多的人员来开发，这样在销售任务不变的情况下，迫使他们向纵深挖潜。同时强化绩效考核，优胜劣汰，使每个人只有不断地在原有领地内提高销量，才能保住不被别人替代。这种方式的关键就是要掌握好填充人的数量，太多了不行，那样会彻底打消所有人的积极性；太少了也不好，那样不会根本解决个体效率的问题，不利于市场的纵深开拓。

　　如果让这个道理形象点，上面的方法很像是吃一锅饭。一个锅里的饭够三个人吃的，开始我们仅安排两个人。我们马上发现，这两个人由于有充足的资源，他们只须毫不费力地将锅上面的一层饭吃掉，他们就过得相当不错了。因此，他们就不会有向下挖潜的动力。这时如果你加一个人，吃饭的人变成了三个，大家就不像以前吃饭时那样惬意。但是由于资源仍然有保证，因此他们的积极性仍然是不足的。如果你再加入一个人，就成了四个人，四个人吃三个人的饭，资源就人为的开始变得奇缺，每个人都会有吃不饱的可能。为了吃饱他们就会与相邻的人展开竞争，而且会被迫不断地向锅的深处去挖，最终谁挖得快，挖得深，谁就会吃得多。当然有人吃得多，就会有人吃得少，吃不饱。久而久之，那些弱势的群体就会逐渐地被淘汰，强势的群体间再次形成新的区域分配格局。事情到这里，还没有结束；在新的竞争结构形成之后，我们仍然需要补充新人，不断地刺激竞争，不断地将竞争能力提升到新的水平。这个过程的关键，一是要维持合适数量的所谓“多余”，太多太少都不行；二是要制定好合理的竞争机制，否则没水吃的混乱还会重演；三是要挑选和培养出有战斗力的新丁，让新丁能够存活下来（关于这点，有兴趣的朋友可以参看另一篇文章《提高甄选销售人员的准确率》或者来电了解我们的模压式销售训练系统），否则只能成为油条们的笑柄。

　　通过这个例子我们可以看出，看来“多余”的人，如果控制得好，就能让他变成对已存在的人的一种威胁，像骚扰的鲶鱼一样让整个沙丁鱼鱼群保持活力。对企业的整体销售竞争力起到非常有益的作用。

　　一个和尚是无论如何不能形成竞争的，没有竞争，就没有发展；三个和尚在有效的机制下，就可以形成竞争力，抢着去打水。因此，企业在发展的过程中，更多要研究的是让和尚如何去竞争，而不要去简单的研究和尚如何减少。