毫无例外地，企业都希望客户能现场购买并且将来也能购买他们的产品。这是持续的现金流量及盈利的商业的根本。问题在于：您在现场购买及重复购买方面做的有多有效？

    高流失率以及低成交率的问题最近我家里搬到了一个新的地区。为了节省时间，我决定在附件找一家新的理发店。有一家理发店装修豪华，价格合理而且最重要的是理发水平相当好（这一点是非常主观的）。在我心中，我几乎决定以后都准备在这里理发了，但是一件事情使我很恼火并影响了我的决定。即理发师坚持向我推销昂贵的防秃发的治疗。这次体验成为了一锤子买卖的体验。

    我对一家零售时装连锁店非常满意。每次我经过那里，我都无法控制我的脚步并迈进那家店准备买东西。这家店有优良的产品、优质的服务、愉悦的气氛、可以承受的价格以及豪华的店内装修。但是这家店缺乏使我现场购买的促进因素。尽管我对这家店有良好的印象并且记忆深刻，但我每次走出这家店都是两手空空。这家时装店令我体验愉快但是无法使我购买它们的产品。

    成本控制和有效销售的两难选择我最近乘坐新加坡航空的班机。尽管航班上的热毛巾仍在，而且有很多种类的娱乐设施，但航班上的饭菜质量远低于普通标准，而航班服务员的缺乏真诚和热情。我听说燃料费用的持续上涨导致成本紧缩从而影响了饭菜的质量，并且减少航班服务员的休息时间并每周加入更多的轮班。我是否应该试一下阿联酋航空？

    如何在减少成本的同时驱动购买获得新客户代价昂贵并且需要花费不少的努力。您是努力保留老客户并得到新客户还是只做一锤子买卖（就像我之前提到的理发店）。让顾客感到快乐——但不是最终目标——让他们购买产品。您是不是令您的客户满意了但是忘了最重要的事情：完成交易？（就像我之前提到的时装店的经历）另外像联合航空因为成本紧缩而取消了国际航班的免费饭菜，您如何处理成本控制与保留客户之间的艰难抉择？（就像我之前提到的新加坡航空）

    一个方向就是找出真正驱动客户进行现场购买以及重复购买的属性或者子流程。然后重新分配您的资源来优化这些属性或者子流程，在那些对购买无影响力的属性或者子流程减少资源的分配——从而在同一时间内驱动购买并保留客户。

    设计优化购买体验的五个步骤

    步骤1：建立体验流程模型当我们为台湾的一家化妆品旗舰店建立体验处理模型的时候，从内侧向外侧以及从外侧向内侧的透视图我们都反复研究分析。子流程在七大准则下经过了反复审查和过滤：硬件、软件、五官、情感、行业标准、目标以及以时间体验为顺序。

    如果不建立一个适当的体验模型，剩余的步骤是毫无意义的。您不会理解那些驱动购买的非传统的情感，从而错失真正的购买关键时刻。

    步骤2：调整满意度调查东欧的一家餐饮连锁店通过把满意度调研调整为X-VOC体验调研从而开始了CEM（客户体验管理）的旅程。她现在可以从5000多的反馈数据中得到每个子流程的当前体验水平、得到每个子流程的客户重要度和品牌差异化重要度以及绘制不同目标群体的情感曲线。

    如果没有合适的调研来度量当前的体验水平，调整满意度调研时错误的并且很危险。您自己的调查视觉或估计会把您引导到购买关键时刻的错误的方向，并以损害销售的结局收场。

    步骤3：确定MOB【购买关键时刻】通过关注X-MOT体验关键时刻（对客户满意度最为重要的子流程或属性），中东的一家汽车购买商提升了它的CSI（客户满意度指标）并在当区销售和服务上名列第一，仅仅在两年内。然而，要同时最优化展厅和服务中心的满意度和购买，他同样必须得到购买关键时刻。

    如果没有得到购买关键时刻，仅仅提高客户满意度可能会有损于销售；您的资源分配是以‘满意度’为中心的，而不是以‘销售’为目标的，最终会提升客户满意度分数但削弱销售。

    步骤4：创新体验流程通过建立体验流程模型并得到了体验评分，一家西欧的酒店连锁针对她的目标客户——商务人士——创新了体验流程。通过把一系列的最为痛苦的时刻——付款——调整到了餐馆早餐的时间，其体验痛苦的点消失了并且转换成了愉悦的且记忆深刻的体验的峰。

    如果没有创新您的体验流程，您的体验的有效性的加强是有限的；因为它缺乏一个提升到新的体验水平的范例，会以更少的有效体验和差异化体验而收场。

    步骤5：加强现场购买和重复购买中国的一个零售连锁店正考虑为自己最重要的顾客——即是代理人又是终端消费者——添加两个体验子流程——配售订单工作人员的服务（提高现场的交易量）、建立繁荣的商业气氛（通过把潜在用户转换为代理商增加重复销售）——而不是减少排队的时间

    如果没有加强现场购买和重复购买，结果就会成为低买卖的交易或是一锤子买卖。无法同时驱动现场购买和重复购买并不是有效的购买体验。