随着不同厂家的青睐，经销商逐渐在地方形成一种隐性势力，并在终端形成一定的影响力。这些经销商在得到厂家的支持后，在管理上进一步得到提高，公司规范运行。由于管理内功的深厚，营销手段和能力不断创新和提升，资金也得到进一步积累。此时经销商在地方基本控制几个渠道的终端，利用这些终端追求自己利益的最大化，将所有经销的类似产品进行组合销售，利用低端产品的销量弥补高端产品的不足，用高端产品的利润弥补低端产量产品的不足，在地方市场形成一个密不可分的产品结构和销售网络系统。

 

    经销商利用手中多家产品组合，所以任何一个厂家的产品体系在一个终端都将不能得到体现，最终在终端形成价格体系的几家竞争厂家的产品组合。经销商收取所有厂家的进场费却同时与终端签署多家进场的统一协议。

 

    这时厂家在市场进行大量投入后突然发现终端上架和陈列并不如自己想象得那么合理，厂家再想与经销商商谈进行调整，你已经失去了话语权。经销商在区域市场形成了在这一类产品独大的局面，你要么就是屈从经销商一味追求自身利润的终端操作，要么你就从这个市场终端消失。

 

    厂家不管是业务员，还是区域的最高领导都是承担不起自己产品一夜之间在市场消失的后果。所以经销商的这种扣留终端享受政策，坑蒙厂家支持资源的恶性循环将成为一个区域市场的毒瘤。但是作为初进入当地市场的厂家，只有与这些本身就强势的经销商合作才能迅速打开市场，才能满足公司追求利润和销售人员追求绩效工资的欲望。尽管厂家和销售人员对这种诟病深恶痛绝，但是他们对此模式却又屡试不爽。

 

    当然这种恶性也不是不能终止，我们必须从根本上思考这个问题。问题的症结就在经销商拥有强大的销售网络和巨大的中断资源吸引了众多厂家。解决这一问题就必须清理这些经销商。清理经销商有两种模式：一、收回经销权，直接终止与经销商的合作，寻找-全球品牌网-新的经销商。但是这将给市场在一定时期内带来灾难性地停滞，甚至倒退。二、缩小经销权，发展其他经销商，将原来经销商的供货终端进行易帜，我在一定程度上可以缓和强势经销商的反抗情绪。

 

    我们这里细谈下缩小经销权的方法和可行性：

 

    首先，由于强势产品将竞争产品进行同一价格体系组合，这样就会导致厂家有部分产品在一些终端失去了竞争力，整个终端的销售业绩平平。我们可以根据对终端销售的考核，评定经销商对终端营销和服务是否合格，对不合格的终端进行下架淘汰。当然在终端与该产品有接触后有了一定的认可，厂家可以更换经销商对其供货和服务。这样就自然而然将原来强势没有全力对厂家产品进行运作的终端控制在自己手中，并交于其他经销商。

 

    其次，随着将淘汰终端的不断收编，其他经销商得到持续成长。这时就可以要求强势经销商将产品结构进行调整，将厂家的优势体现在终端。此时强势经销商会迫于新经销商成功有效操作压力下屈服。

 

    最后，不断培养新的经销商，将强势经销商的市场不断划分，使强势经销商在厂家销售渠道中不再占有绝对优势。此时要求经销商放弃同类竞争产品，否则重新发展经销商，联合所有小经销商对强势经销商的原有渠道进行覆盖。