4、颠覆：颠覆“主位”，取而晌洗螅?/DIV>
5、复制：根据样板市场成功经验和可复制性的规律，引入其他市场或者产品中去。
第一个问题：撬动市场
撬动市场的法则无非两种。
一是打造样板市场，以星火燎原的方式蔓延开花，占领市场；
二是全线渗入所有目标市场，寻找“借力渠道”的合作伙伴，全面开花。
这里面的渠道开发方式是多姿多彩的，招商也好，纳亲也罢，觅伴也行，攀龙附凤也是可以的，只要是能够以最快速度、最佳收益的占领渠道或市场，都是成功的。
法则总是比较简单，只要企业能够清楚知道自己目前处于一个什么样的位置：势单力薄，还是财大气粗。
如果你是势单力薄就要学习毛泽东，占据井冈山，打造样板战场。
如果你财大气粗就可以学习王明，全线出击，争取到处彩旗飘扬。但千万小心不要得到王明的下场。
对于那些资源实力有限、推广支持有限、品牌影响薄弱的企业，乘隙而出的“隙”在哪里呢？他的“隙”是别无选择的，集中优势兵力着力一个点打造一个市场，建立自己的根据地。
营销本来是很简单，只是各种投机行为，各种以小博大的“神奇点子”，扇风引火的导致许多企业脱离自身能力所能接受的范围，演绎了一出出短暂辉煌、昙花一现闹剧。如：穷其资源，组织一场招商活动，期望能和经销商结成“亲家”，借势经销商来开拓自身市场，谁知中途某些经销商反水或者经销商对产品销售行为不尽力，而自己缺少资源投入，结果由片区市场影响到全局市场，结果糟糕到竹篮子打水一场空，既戕害了自己，也坑害了其他经销商；更可恨的是企业利用招商行为，圈走经销商大笔资金，却把产品和市场的烂摊子转移给经销商，让经销商有冤无处伸。
想做好营销，就要坚决否定神话故事的降临，踏踏实实、点点滴滴做好自己能力范围内营销，以点带线、以线带面、以面带片，打出自己坚实的江山。
脑白金依靠在江苏的一个小城市作为基点，翘起全国的大好河山。
非常可乐依靠“农村包围城市”战略，才有今天的“三乐鼎立”的局面。
那么打造自己样板市场的前提是什么呢？
1、 做好自己的大本营市场；
2、 也可以选择消费力强、需求成型（千万不要做引导消费型的企业，你巨资唤醒了消费者的需求，却被其他强势企业顺手来摘果子），竞争并非惨烈的区域市场。
3、 该区域市场必须具备很强周边辐射能力、迅速启动周边市场的潜能、顺畅服务周边的便利。
这个前提是一个企业依靠塑造样板市场来进军其他市场所必须考虑的问题。
对于那些实力强大，资源丰富的企业，是可以通过快速招商和客户联姻组合成伙伴式营销，来全线撬动市场。
其撬动市场的规则是：
1、 推广引动市场，品牌“势”销（广告造势）；
2、 协销推动市场，人员“助”销（人海战术）
3、 促销推动终端，产品畅销。（促销活动，促销政策）
当年波导手机的成功，奥克斯空调的成功，甚至蒙牛后来的做强做大都是依靠这撬动市场规则三点中某一点或者两点甚至三点。
第二个问题：控制市场
渠道控制对于大家来说，可谓是个老生常谈的问题，各路英豪观点、看法各用处，都能为企业解决不少问题，但至今这个问题依然还是个经久不衰的论题。
渠道控制的最让人头疼的是在于经销商不听话，或者不安分守己。
营销本身简单的就象一根直线，可怕的是这根直线环绕的疙疙瘩瘩，不知如何理顺理直。
小企业借势大牌经销商，迅速启动了市场，经销商居功自傲，不服企业掌控。
大企业品牌影响力大，区域经销商为了私利，为了完成任务，窜货、乱价，而企业往往是重结果、轻过程，造成市场混乱，经销商利润下降，品牌影响力逐渐恶化。
面对这些问题企业应该如何解决呢？
对小企业来说，怎么乘隙而出，这个“隙”又在哪里呢？
这里“隙”,把下游渠道掌握在自己的手中。
小企业在依靠大经销商迅速撬动市场以后，自身也必须迅速跟上市场，服务好市场，这个服务表面上是在服务经销商，其实(全球品牌网)却是明修栈道，暗渡陈仓。借助服务、维护、开拓市场的理由把经销商的下游渠道、终端，全部或者核心客户掌握在自己手中，以防万一。
1．倒着做市场
许多小企业在进军陌生市场，由于找不到合适的经销商，无奈之中采取倒着做市场，来建立自己的威信，打老自己的基础，在下游形成一定影响力后，让经销商主动找上门来，然后通过控制了渠道来控制经销商。
但这种做法的缺点就是开发市场成本费用较高，一般厂家喜欢先选择经销商，借助经销商的网络资源把经销网点建立起来，这样不仅节省大笔费用，而且建网速度迅猛。
2．倒着服务市场
人都有依赖心和预防心，但由于依赖心容易大过预放心，所以依靠经销商打下来的天下，天下依然还是掌握在经销商手中，而不是企业手中。
于是，小企业依靠配合经销商甚至越过经销商，直接对下游客户进行推广、促销、资源的支持和管理，来树立企业在下游客户心中位置，让下游客户认为经销的是你的产品，而并非是经销商产品，这个时候你才有说话的话语权，才是真正掌控了渠道。这个时候任凭经销商的如何牛气，也是色厉内荏，因为他失去了控制厂家有力法宝。
对于大企业最头疼的不是经销商不听话，而是经销商的偷偷摸摸的不安分守己或者经销商发展难以跟上企业的发展。如：
你的新品上市，经销商无力迅速完成铺市；
你的销售任务，经销商无力按质、按量的完成；
你的销售管理，经销商阳奉阴违，无法把市场精耕细作。
面对这些问题，企业何以为控呢？
1．品类控制：不同品类的产品，让不同的经销商经销；
2．区域控制：不同区域市场选择不同经销商经销，经销商完全当地化；
3．渠道控制：不同市场让不同经销商进行经销。
渠道和区域最大差别在于，根据不同客户优势选择客户经营的渠道，如有的客户批发厉害、有的客户团购业务好，有的客户酒店、夜场渠道优势大。
4．包容兼顾：能者为大，弱者为辅。小经销并轨强经销下面，享受同等产品价格、同等返利，但是回款并入大经商的户头，但年终返利却由厂家统一按“销售量”进行分配，避免不公。目的：防止大、小经销商相互窜货，为了完成任务。
5．优胜劣汰：更换回款、销量、利润贡献率小的经销商或者调整这些客户为下级渠道客户。
乘隙出手，必须抓住自身优势和特点或者抓住他人短处进行出击，让自己处于的有利位置，才是根本。
