20世纪30年代的一个周末，德鲁克按照惯例搭火车去剑桥参加凯恩斯教授举行的周末研讨会。在多次聆听了这位经济学大师的教诲之后，德鲁克忽然认识到：满屋子的人，包括凯恩斯本人及聪明有才华的经济系学生，只对商品的行为有兴趣，而自己却更关心人的行为。因为具有这种关心人的性向，导致德鲁克决心投身管理的领域，乃至日后以管理顾问为终身职志。
从表面上来看，管理似乎离不开以商品为主的范畴；然而在德鲁克的眼中，“人”才是管理的全部内容。

    换句话说，所有的管理活动始终是以“人”为中心和出发点的。正是在这一前提下，全世界的管理者开始了他们的活动。大部分管理学的基础学科都是与人以及人的活动有关联的：心理学研究人的内心活动，政治学研究人与人之间的权利分配与冲突，人类学研究人类社会化之前的状态，社会学研究人类社会化的过程及其影响，法学研究如何通过制度的方式规制人类行为……

    由于自然条件、先哲思维模式、国家治理方式等等的不同，中国人与西方人的人格特质上存在着巨大的差异。因此，作为始终以“人”为中心和出发点的管理活动，首先需要了解这种差异。对于西方的管理理论和实践，在应用于中国之前，我们需要首先考察这些理论建立的关于人的前提假设是否与中国相符，以扬弃的态度加以运用。同时，中国数千年的历史为我们提供了丰富的资源，从中能够总结出的管理原则在中国人的管理乃至世界领域内的管理制度创新方面，都能开阔出一片前所未有的新天地。

    中国式思维

    柏拉图的《理想国》被认为是西方文明的起源，在这本苏格拉底的语录中，苏格拉底认为：正义是西方文化的最高价值。同样的，在中国文化的发源《论语》中，孔子认为“仁”是我们这个社会中最高的价值。

    在三千多年前，东西方文化还没有交集的时候，我们发现了东西方文化的共通之处：苏格拉底被问到何为正义时，这位西方的先哲给出的答案和东方的先哲孔子在被问到何为“仁”时给出的答案是一致的，那就是给每个人最合适他的岗位，并且让他发挥出最大的价值。

    作为社会中的人，我们与西方在很多方面都是一样的：我们都崇尚坚强、耐心、热情、努力、奉献等积极的个人品质，我们都要求组织中的每个人有团队观念，都要求能与身边的同事和谐相处。

    但是，在很多方面，中国人与西方人存在着巨大的差异。

    在社会化的过程中，东西方人存在着巨大的差异，使得我们在中国的社会是建构在血缘的基础上的，我们每一个人都生活在复杂的社会关系网中，中国语言中对于亲属关系的描述要比西方详尽得多，我们的姑妈、伯母、舅妈、阿姨、婶婶等等表示不同亲属关系的词语，翻译成英语，都是“aunt”——这个表示比我们年长一倍的女性的词语。

    受中国人文化影响很深的日本文化中就更是如此，“每当一个日本人向另一个日本人讲吃或做的时候，都必须按自己与对方的亲疏程度，或对方的辈份，使用不同的词汇。”这种从小到大的训练，使得我们在面临问题的时候，更注重关注背景的因素，而同时，西方人更注重关注事物的中心内容。

    这表明西方人的社会约束较小，他们更强调独立性，更注重自己本身的问题，在自己与身边所处的环境发生冲突的时候，他们更愿意去改变环境而不是改变自己。

而中国人则相对更加强调个人与大环境的适应问题，他们更加关注自己在所在环境中的地位和大家对自己的看法。相比而言，良好的组织氛围对于中国人的影响更大。

    同时，由于存在这种认知的差异，使得中国人和西方人在归因上会体现更大的差异性。一个人的工作绩效不令人满意，在西方人的眼中更多的会被归因于他个人素质的问题，而在中国人的视野里，他们会去寻找造成这种问题的组织文化根源。一个求职者的面试成绩不理想，在西方的视野里会被认为是不能承受太大的压力，因此不能给他分配压力太大的任务，而中国人则会更加注重环境的因素，比如面试环境的布置，面试官提问题的方式等外在因素。

    这种认知的差异使得西方人在思维方式上更加注重细节，而中国人则更喜欢把事物置于广阔的背景下去考虑。我们更加喜欢谈战略，而对于执行层面的战术关注较少。

    中国式继承

    相对于西方，中国社会有一些独特之处。所有的华人企业，都会在一定阶段上面临接班人的问题，能否把这个问题处理好，直接关系到华人企业能否永续发展的问题。当年王安电脑公司曾经雄踞全球信息产品提供商排行榜首位，然而面临公司人才济济的情况，王安仍然选择把公司交给了他并不出众的儿子王列，此举导致了支撑王安电脑公司的三剑客——考布劳、斯加尔、考尔科离开了王安电脑公司，导致了后来思科的总裁钱伯斯也离开了王安公司，1992年，在王列接手王安公司6年后，“王安神话”终于划上了句号。

    也许有人会说，传子的行为不是中国才有，IBM的沃森、摩托罗拉的高尔文不也把公司传给了儿子？这里的关键不在于传承的方式，而在于传承的内容选择。王安选择的出发点是如何让自己的公司始终处于王家的控制之下，他在接受媒介采访时坦然表示说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”王安传承下来的是家族的荣耀、企业的控制权。

    同样是父传子，IBM的沃森留给儿子的是著名的“IBM之道”：“尊重个人、高品质的客户服务、产品精益求精”。摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守”。选择他们的原因并不仅仅是他们是自己的子嗣，更因为他们能够理解并坚定地执行公司的核心价值。卡宁汉这个最了解王安的“大管家”，被媒体认为是能够传承王安公司精神，能带领王安电脑走入新世纪的最佳人选。可是因为不是王家的人，卡宁汉最终没能执掌王安电脑公司。东方思维的限制最终把一个充满希望的华人企业挡在了21世纪的大门外。

    同样的，在面临另一类接班人的问题的时候，东西方的选择的差异更多的是双方文化背景的不同。在农耕时代，无论是英美为代表的盎格鲁。撒克逊文化还是法德为代表的大陆文化，面临继承权问题的时候，采取的是长子继承制的办法，除了长子之外的其他子嗣要自谋生路。中国采取的是分家制度，所有的子嗣都有继承权。

    GE在选择继承人的时候，多少体现出了长子继承制的影子：当面对伊梅尔特、纳德利和麦克罗尼的选择，韦尔奇经过了长达6年的考察，最终选择把GE交给伊梅尔特，另外两位候选人离开了GE：麦克罗尼成了3M的CEO，纳德利成为HomeDepot的CEO.

    同样的，在海峡这边的联想和海峡那边的宏同样面临了与GE一样的接班人问题，在东方文化的大背景下，在柳传志和施振荣的近乎一致决策中，我们多多少少看到了分家制度的影子：联想被拆分成杨元庆和郭为分别执掌的联想电脑和神州数码，而宏被拆分成了由王振堂、林宪铭以及李火昆耀分别执掌的宏、炜创和明基。