这一阵子，不少媒体在谈到战略、组织与人力资源的时候，都引用了学者彭剑峰论述“成长型”企业遇到的管理瓶颈时说过的话：“老板是天上越飞越高的鸟，而员工是地上越跑越累的驴（有些媒体也写成‘马’），到最后，鸟和驴再也找不到共同语言。”
老实说，本人认识彭老师已经许多年了，几年前，就亲耳听他发表过这样言论，可为什么如今的媒体还是拿着这句“老话”乐此不疲呢？我想，这不赖我们的媒体“孤陋寡闻”，而是我们的企业，在有关战略制定与执行方面，老板与员工依然是一个矛盾体。

    几年前，本人在一家民营机构任副总裁，老板是毛的崇拜者，也同样有着令人钦佩的高瞻远瞩的视野和百折不挠的精神，记得他经常用毛主席的一句诗“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”来鼓励我们这些部下要跟上他的战略眼光和步伐。然而，并不是所有的人都能跟得上的。

    机构下面有一家科技公司，经营状况一直不甚理想，员工队伍也出现了不稳定的情况，老板组织机构高层与该公司的所有员工对话，找出公司业绩不佳的症结。对话中，相当多的员工反映，对公司的战略以及商业模式不了解，进而对完成业绩目标没有信心。老板对此言论大不以为然，在他看来，公司是一个以盈利为目标的“组织”，在这个组织中，老板与员工应该各司其职、各谋其政，战略以及商业模式的规划是老板制定的，而员工的首要职责是做好自己分内的事，也就是所谓“执行”。

    他进而指出，中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱，执行力不强，老板成天被具体的事情羁绊着，在干普通员工的事，而员工则成天在思考老板的事情，好高骛远，不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下，业绩的下滑。最后，老板出钱，给每一位员工发了一本书，叫《执行--如何完成任务的学问》。据说，当年有不少企业家把这本书或推荐或赠送给自己的下属，以至于多年之后，当我参加出版该书的机械工业出版社的经管领域专家委员会的时候，出版社的领导依然对这本书当年的热销津津乐道，希望我们这些“专家”再贡献几个类似《执行》这样“火”的选题。

    当时我的角色也就是个“职业经理人”吧，但我的见识告诉我，早在20世纪60年代，美国麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方，都铭刻着：“让每一股的中期收益最大化！”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则，但道理只有一个：企业是一个盈利的“组织”，而在这个组织里，“谁出资，谁就拥有公司！”老实说，当年对于这样的说法我没有任何的“异议”，组织需要严格的分工，需要流程的支撑，而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”（《执行》中的话）而在这个组织里，老板，也就是公司的出资人，才是公司命运真正的掌握着，员工需要做的事就是，最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略，做好自己的本职工作。

    然而，几年之后，当我有机会自己坐在老板位子的时候，同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候，当我再次翻开《执行》这本书，企图寻找药方的时候。我突然发现，这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的，而是给老板们看的！

    就在《执行》这本书的最后几页中，作者在结语中，写下了《致新领导的信》（这封信往往被时间不宽裕的管理者在阅读是所忽略，包括当年的我），信里写道：“要想为自己和公司取得成功，确定发展战略是非常关键的。

问题是，战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的，还是有独特的商业模式？这些发展战略中的信息是否正确？是否准确地反映出公司的竞争位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司将取得哪些成就和发展？。。。。。。。”

    尽管重读《执行》让我受益匪浅，但我依然认为，仅靠“战略与执行”是无法从根本上解决个人与组织之间的矛盾的，因为只要坚持“谁出资，谁就拥有公司！”的看法不变，老板依旧是天上飞的“鸟”，而员工依旧是地上跑的“驴”，而鸟和驴是永远不会有共同语言的。

    写到这里，忽然想起老友何帆新年发给我的一条短信：2006的流行语--长翅膀的不一定是天使，也可能是鸟人！鸟也罢，鸟人也罢，要想让老板与员工真正地为了一个共同的目标而奋斗，就必须重新回答“公司为什么而存在？”这个问题。    多年的实践，让我越来越相信那些刻在商学院黑板上方的“至理名言”错了！公司的主要目的绝不仅仅是为了盈利，而是要通过盈利，让公司能够继续做得更好。盈利应该是企业发展的起点，而不是终点。与此同时，“出资人”不再拥有公司，而是为公司未来下注的“投资人”。而公司也不仅仅是一个盈利的“组织”，而是一个有投资人、员工（包括所有管理者）、客户、供应商、环境、社会等构成的“社区”，而这个“社区”存在的价值，就是让其中的每一个“成员”（不是“雇员”）都能在发展中“获利”，同时通过“获利”实现每一个成员自身的价值。

    最近，我依照最新树立起来的信念做了一点尝试。在年初的员工大会上，我在详尽地发布了2007年公司战略以及运营模式、组织架构，力图包含了足够的细节，以便让员工明确地了解通过执行该战略，公司以及个人，包括我们的客户、供应商等利益相关者将从这个战略中取得哪些成就、发展和服务。会后，我找到一名平时爱画漫画的普通员工，请她为我们公司的战略画一幅漫画，并许诺，我将把她的画精心装裱起来，用于展出。她愉快地答应了我的请求，一周后，她交出了两幅画，一幅是2006年的公司战略：一个火车头代表公司的核心业务，后面拉着四节车厢，代表其他增值业务；另一幅是2007年的公司战略：一架刚刚起飞的飞机，去年的四个业务“车厢”变成了四个业务“引擎”。据她说，这样画是因为公司今年的战略目标要腾飞，而腾飞需要加大动力，需要让每一个业务板块都成为独立的动力“引擎”。她还说，这样安全，因为大家都坐在这架飞机里。