近来和一位企业家聊天，谈及一个话题：中国移动为什么花费那么大力气来推广动感地带？显然，相对于付出，其在全球通上的收益更有吸引力，与之相比动感地带颇有些鸡肋的味道了。

    但换一种角度思考，动感地带为中国移动培育了大规模的新生顾客。这些年轻的孩子在拥有第一款手机的时候，用的就是中国移动的通信网络，并在中国移动的精心引导下，形成品牌偏好，等到这个群体逐步成长，自然分化成两个部分，一部分人去用全球通，一部分人去用神州行。

    顾客的成长正在给越来越多的企业带来烦恼，而一些先行者已经开始改变思路去抓其中的机遇：红塔山品牌对新兴人群重新审视，张裕解百纳对中端消费者再度细分，丰田近两年大力推广新威驰，美国普尔特房地产公司对消费者“从摇篮到坟墓”的终身锁定……这些企业或品牌有一个共同目的，那就是让自己的产品线围绕着“创造终身顾客”形成合力，而这一切都来源于对顾客生命周期的深入思考。

    中国移动正是在围绕着顾客生命周期思考，试图让自己的产品或服务贯穿消费者的一生，随着消费者的成长而变化。由此可以推论，随着动感地带覆盖的人群越来越宽泛，从十几岁到二十几岁，很可能中国移动会针对年轻群体再推出一个品牌，与动感地带形成区隔，使之对消费者不同成长阶段的覆盖更精确；还有可能针对老年人市场再推一个品牌，来获取其整体品牌的延伸价值。如此想来，中国移动的策略与麦当劳、必胜客、惠氏奶粉、可口可乐、耐克等擅长驾驭顾客生命周期的企业如出一辙。

    越来越多的企业，开始按照“顾客生命周期”，而不仅是“产品生命周期”来思考。自从1966年哈佛大学教授费农先生提出产品生命周期的概念以来，营销实践者和研究者获益颇丰，并形成大量的案例、方法和研究成果，推动了这一理论的广泛化。

    但任何理论的产生都有时代性和前提条件，一些实践者墨守成规，忽视了产品生命周期理论在两个方面不太适合现在的营销领域：其一，随着社会的发展和竞争的加剧，消费群体的变化与分化越来越快，产品生命周期越来越短是不可阻挡的趋势，企业必须顺应这种趋势；其二，因为消费群体的分化，越来越多的企业开始采用多产品（品牌）策略而不是单产品（品牌）策略，简单按照产品生命周期来思考，很容易形成产品之间的各自为战，无法形成企业产品线的整体力量。

    产品导向难阻消费者分化

    消费者的成长和变化是客观的，而且随着社会的发展，竞争又在客观上推动了发展速度，于是消费者的变化越来越快。企业要顺应这种变化趋势，顺势而为，而不是和消费者作斗争；试图延缓单一产品的衰落过程，结果往往是得不偿失。

    在香烟领域，红塔山这个品牌，最鼎盛时依靠单品卖到90万大箱/年，但随着消费群体的吸烟口味和价值观念的分化，越来越多的消费人群开始流失，使红塔山历经长达数年的下滑过程。在这个过程的初期，红塔集团做出了大量的营销努力，试图唤回消费者对红塔山历史的美好回忆，延缓品牌衰落的过程，但趋势难以阻止。于是红塔集团调整策略，顺应消费者的变化与分化，针对新兴消费者推出口味偏淡的“新势力”，针对30岁左右的青年消费者推出口味适中的“经典100”，针对40岁左右的消费者推出口味偏重些的“经典1956”，适合了不同阶段消费者的口味需求和价值观需求，使红塔山品牌获得新生并再上巅峰，演绎出一段王者回归的经典好戏。

与红塔山的迷途知返相比，张裕葡萄酒在一开始就保持着这种清醒。2002年张裕推出面向中端市场的葡萄酒产品解百纳，历经5年的培育达到高峰，使解百纳呈现一统中端市场的姿态。但张裕清楚，随着消费群体规模的不断增长，分化也是必然趋势，最早开始饮用解百纳的消费者必然产生新的需求。顺应这种趋势，张裕在2007年推出产品分级策略，针对中端消费者对葡萄酒的认知程度差异，把解百纳分为四个等级：优选级、特选级、珍藏级和大师级，使解百纳的消费群体在不同的认知阶段都可以找到符合需求的产品，进而达成维护长期顾客的愿望。

    传统上，围绕产品生命周期的思考，使企业把主要精力放到三件事情上：让顾客更加频繁、更长时间地使用产品，或者尽可能扩大市场来吸引新顾客，或者在现有顾客中开发更多不同用途。企业总是希望经过这些努力，使产品保持较长的生命周期，覆盖更广泛的消费群体。这种思维观念，导致企业更多地从产品导向而不是顾客导向来考虑营销问题。但现实的消费潮流更多是买方市场主导，是消费者主权，是市场的细分化乃至碎片化，企业必须脱离产品导向的思维，把顾客至上作为营销原则。

    水平细分遭遇“顾客成长”的烦恼

    市场的细分化，有两种方式：一种是水平细分，考虑现实的市场差异，按照时点或横切面的方式进行细分，例如万科地产早期把消费者分为普通消费阶层、白领阶层和高端消费阶层；另一种是垂直细分，按照一个或一群顾客在生命周期的不同阶段的需求差异进行细分，例如同是房地产企业，全球领先的美国普尔特公司（PulteHomes）按照顾客生命周期进行市场细分，针对个人消费者，他们将其分为首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者，针对家庭消费者分为单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。按照这种细分，普尔特对消费者实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定。

    万科的市场细分方式使其遭遇到成长的障碍，当目前这些白领阶层随着年龄的增长，需求相应发生变化，万科如何守住这个群体，不让他们流失？另一方面，新的白领阶层成长起来后，他们的需求一开始就可能不同于现有的白领群体，万科如何实现产品或品牌的转移？

    类似万科的困惑，在很多中国企业都存在。服装业是另外一个典型的例子，以雅戈尔和杉杉为代表的浙派服装企业成长之初，培育了一大批消费者群体，但这个群体成长之后，开始需要休闲装。浙派服装企业没有跟随着这个群体一起成长，而新成长起来的消费者从一开始就需要休闲装，于是浙派服装被闽派服装替代。但闽派服装企业并没有彻底认清浙派服装企业的失败逻辑，随着顾客的持续成长并流失，他们也在经历着同样的苦痛。反观可口可乐和耐克这样的企业，他们始终围绕着顾客生命周期推出产品，并在顾客的消费初期——青少年这个年龄段，就着重培育消费者的品牌偏好，并且围绕着不断新生的初期顾客不断调整着他们的产品和宣传策略。

    围绕顾客生命周期实现“产品线协同”

    随着市场的细分化趋势愈演愈烈，已经很少见到单产品运营的企业了（王老吉是鲜见的一个，它也因此会担心产品被竞争对手打死而导致企业没有回旋余地）。在这种趋势下，如果按照水平方式细分市场（当然在很多行业这种细分方式是有效的），可能导致的另外一个严重问题是：不同产品间各自为战，无法形成产品线的协同。

而按照顾客生命周期进行市场细分，企业的产品线最终会统一到顾客身上，并围绕着创造终身顾客来形成合力，中国移动、美国普尔特都是如此。在汽车领域，丰田持续成长并成为当今汽车业的全球霸主，其成功不仅在于“丰田生产方式”，他们对消费者的认知也是领先于竞争对手的。丰田不像其他公司那样，简单地按照水平细分的方式，把消费者分为低端、中端或高端消费者，而是采用垂直细分方式，以顾客生命周期为主、以顾客支付能力为辅的两个纬度构建细分市场，进而形成产品矩阵。

    我们看到近两年丰田在国内市场大力推广新威驰，丰田的战略意图就是在消费者刚有消费汽车能力的时候，以威驰产品提供给消费者超值的服务和体验，培养消费者的品牌偏好，等到消费者成长了，再逐步过渡到消费花冠乃至凯美瑞、凌志和普锐斯等产品上。显然丰田的意图与中国移动推广动感地带相同，产品线之间的不同产品是有整体目标的，在锁定终身用户这个整体目标下，威驰的作用不在于获利，而在于培育消费者的品牌偏好和忠诚度。这就避免了像竞争对手那样，庞大的产品线各自为战，甚至会有内部竞争，无法形成整体力量去面对外部竞争。

    围绕着培育终身顾客建立产品线的整体竞争力，已经成为更多企业的制胜原则。美国惠氏奶粉进入中国市场后，对婴幼儿的生命周期进行垂直方式的市场细分，针对中国婴幼儿的5个不同生长阶段：0～6个月、6个月～1岁、1～2岁、2～3岁、3岁以上来建立产品线。然后根据婴儿每个阶段的生长特性和营养需求，在牛奶的基础上添加不同生长阶段需要的营养成分。在针对婴儿0〜6个月阶段的产品上，并不以利润为主要目标，而是建立消费者偏好，为锁定终身用户建立基础，使得惠氏实现自己的整体策略：在顾客的整个生命周期获得利益最大化，而不只是在某个阶段获取利益。

    这引起我们的思考，为什么成人牛奶市场的企业不能按照顾客生命周期进行市场细分呢？10岁、20岁、30岁、40岁……直到60岁，不同年龄阶段的消费者的需求显然是有差异的，为什么没有企业试图去满足这种差异，在产品和宣传策略上作出改变呢？

    早一步培育终身顾客

    与很多企业的无意识相比，另外一些企业更早地开始展开行动。麦当劳、肯德基和必胜客都针对顾客的不同生命阶段的口味来推出产品，都非常强调在产品和服务上对儿童的吸引，他们的理念是在儿童口味的定型期以前，就确立他们对自己产品的口味偏好。也开始有更多的企业，走向大学、中学甚至小学校园，推出针对他们的产品或服务，采用符合这些年轻人价值观的推广活动，试图更早一步开始培育终身顾客。

    最近十分有趣的例子在航空市场，在竞争对手都把重心放在成人市场的时候，中国国际航空开始关注儿童群体，更大力度地推广“知音宝贝”儿童乘机计划，2～12周岁的儿童在父母的帮助下获得常旅客资格，将获赠888公里里程，就可以享受到不一样的服务体验。显然，更早理解“顾客生命周期”的价值，并做出更早反应的企业，也更有机会领先一步。