经销商应该是企业与市场的联系纽带，双方需要找到利益重合区，求同存异，共同发展，如果想要让利益重合区变得更大，意味着双方都要有妥协让步的艺术。
经销商：认清自己的优劣势，迎合企业需求
张老板曾经号称是某市经销商群体里的“四大天王”之一，生意做得顺风顺水。但在近两三年来的每次订货会，他却成为行内的笑柄，前些年苦口婆心求自己代理产品的业务经理们都带着产品改嫁了，以前是别的客户上门来下订单要货，现在自己库房里都是调别人的货，每每想到这里，他的心里就很不是滋味儿。当然，张老板也做过一些挽救措施，他以团购的名义从外地一些老朋友处调来大量产品，低价扰乱市场，寄希望“赔钱赚吆喝”，希望显示自己的实力让厂家吃“回头草”，结果反而遭遇到厂家猛烈的阻击，并且引来一些下线客户的不满和非议。
当厂商双方不能就一些基本目标要素达成一致，单方面强调自己利益时，就会出现主动的一方很难全身而退，被动的一方常常无法自拔的尴尬局面。张老板遇到的情况其实很多见，我们从以下图表内容对比可以看到厂商双方的分歧：
通过以上双方需求对比可以发现，在市场开发中最重要的几个因素上，他们都没有共识，如果不能互相妥协，就其中的几个问题达成一致，张老板就无法避免孤家寡人的现实。
知己知彼，认清自己的优劣势
如果想要继续自己的“天王梦”，张老板首先要给自己做个定位，清楚自己经营的优劣势。例如，在物流方面有优势的话，可以找大品牌做物流配送商，选定像康师傅、可口可乐等大品牌的产品经营，利润虽然低点，但不用额外费心；如果在渠道掌控方面有优势，可以选择中小品牌产品代理作渠道管理商，利用自己的客情和执行力迅速覆盖市场，赚取更好的利润；如果有品牌运作经验、又有创业的头脑，就可以像“雅客”一样清晰地规划自己的远景目标，在产业链上进行延伸经营……“麻雀傍着蝙蝠飞，只有熬得眼，没有睡的觉”。经销商如果不清楚自己能做什么，又不愿意理解厂家的需求，“搂草打兔子”，结果只能自酿苦果。
产品线尽量“专属”
现在有许多经销商经营的产品越来越多，销售额越来越大，但年底算账时，利润情况却不见好转，这种情况与经销商未能向企业争取到更好的销售奖励有关系。企业对经销商的奖励，是一种利益补偿。企业在年底对经销商补偿时，首先会想到经销商的忠诚度，会回忆上一年度双方合作的细节，我们很难想像，当企业回忆起张老板用自己的促销品促销别的品牌产品，当其他竞品促销力度大时，要挟企业增加力度否则不订货等等，企业会做些什么呢？他们有很多办法不会让经销商拿到奖励，因为他们担心企业投入市场的资源会被竞品共享。这就需要像张老板这样的经销商对自己的产品线进行调整，尽可能做到专属（同品类产品只经营一个品牌），这样就可以保证厂商双方在谈到市场开拓、管理与服务时，讲的是一个事情，减少信息沟通的误解。
改变“哪个产品赚钱多就做哪个”的错误认识
由于有相当一部分经销商总是不愿意分散精力推广自己不看好的产品，许多企业被逼做出了分品项寻找经销商的策略。事实上张老板的经销权有两家就是被厂家培养的这类经销商取代了，自己是在帮助厂家培养接班人。经销商应该如何面对厂家层出不穷的新品呢？笔者认为，这是一个短期利益和长期利益比较的问题。企业需要寻求新的利益增长点，需要不断创新来保证自己的市场地位，而这些产品策略都需要通过经销商来实现，对于经销商来讲，这是义务，只有尽到了这些义务，经销商才可能和企业一起分享发展带来的利益。
张老板只有清楚知道自己能做什么，不能做什么，又能很好满足企业需求（当然，他可以就某些让步取得企业的补偿），结合市场信息变化，与企业就主要经营条件达成一致，能从企业的发展中受益，他完全可以成为“新天王”。
企业：满足核心需求，助力经销商成长
企业在选择经销商的过程中，想要少走弯路，就需要对自己需求的经销商画像，结合产品、品牌、营销From EMKT.com.cn模式、渠道特点定义出和自己相匹配的客户类型，把这张画像交给市场开拓人员，让他们“把信交给加西亚”。
在市场开拓及以后的管理中，区域业务经理是很重要的角色，企业也需要结合营销模式对业务经理进行定位。笔者有一个简单的业务人员定位模式，希望能与大家分享：
很多企业经常出现经销商和业务、经销商和企业的矛盾，这种纠纷与双方的定位不准确有很大关系，不该管的要管，不该做的要做，忘记了双方的核心共同利益，都在敲边鼓，敲出了许多不和谐的音符。
企业在不同的发展阶段，会有不同的市场诉求点，营销模式也会不断创新，这就需要经销商能够和企业共同进步。蒙牛的经销商刚开始有几种，一种是伊利的客户（人情），一种是自己的员工（信任），一种是经销商里的菜鸟（发展），我们分析这几种客户类型，很容易发现他们的共同利益点。但随着企业和客户的成长，他们都有了野心，经销商们不希望鸡蛋都放在一个盘子里，要多元化，要更多的利润；企业担心经销商分散精力，执行不到位，影响企业发展速度，于是蒙牛和经销商合作成立销售公司，只要客户能按企业要求来做，企业可以保证他们的利润，核心问题解决了，企业就能继续行驶在快车道上。
现在有一些企业有经销商成长计划，不但把经销商作为营销体系的一部分，而且把他们纳入整个产业链来考虑，经过不断培训和引导，让经销商建立起对行业的信心，让他们了解企业的战略目标，用这些远景强化合作的基础，值得借鉴。
总之，厂商的合作之源是共同目标，合作之本是共同利益，只有围绕它们开展工作，在适度的范围内妥协让步，合作之花才能长久盛开。
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