春节过后，某知名通信公司北京分公司的财务总监张女士刚度假回来，迎接她的却是一纸劳动合同解除通知书。休假期间，分公司几乎是天翻地覆。新财年伊始，老总迫于业绩压力调职了，一串嫡系中层或下马或平调。凭借出色的专业背景和熟练的业务能力，张女士完全可以平调到任何一个分公司。可令她没想到的是，她与行政总监的一次争执却断送所有机会。

　　张女士工作一向严谨认真，去年，她审核各部门报销费用时，发现行政部有5000元钱的餐费不符合公司报销规定，她给行政总监发个mail，并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满，两人发生一次不愉快。

　　如今，在这次“动荡”中，行政总监由于后台过硬，被调到总部。两人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终，张女士也失去另一个机会。

　　“心累，每天都在临界点上。”这是很多中层经理人的心理写照。张女士不过是成千上万痛苦经理人中的一个缩影。据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示，中层管理人员的压力排在第一位。而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。

　　身为中层，你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。

　　遭遇灰色陷阱推、拖、挡

　　横向沟通不良是人际关系不好的症状。有关研究表明：经理人有70%的时间用在沟通上，而管理中70%的错误却是由于不善于沟通造成的。

　　如今的经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则要看你的本事了。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入灰色陷阱。

　　不同职能部门彼此立场不同，什么事都在发生。采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……

　　公司业务多了，经常需要组成临时项目小组，云集各路精英的项目组谁也不服谁，明争暗斗。身为项目负责人，一不留神，就栽到灰色陷阱里了。

　　“我看不出来有什么难的，为什么他这么推三阻四，不就请他帮个忙吗？”很多事情不是靠一个部门就能解决的，总会有需要其他部门帮忙的时候。平时横向沟通不畅，准保你关键时刻掉链子。

　　“推”、“拖”、“挡”往往是横向沟通中遭遇灰色陷阱的警示“标志”。

　　推

　　一口回绝，干脆利落。

　　灰色指数：★★★

　　高发指数：★★★

　　许松是掌中万维的项目经理，他负责的新产品线得完全靠市场部来推动，为了此事，他找了市场部经理好几次，可对方称最近新产品排得太满了，现在根本安排不了。眼看着项目期限临近，许松只有干着急的份儿。

　　拖

　　缓兵之计，既给你面子，又给自己余地。凡事只要一拖，就注定遥遥无期了。

　　灰色指数：★★★★★

　　高发指数：★★★★★

　　踢皮球。看谁的皮球圆，看谁踢得远。出现问题了，每个部门经理拼命推卸自己的责任。以下情景就十分普遍：在一个企业的季度工作会议上，营销部经理说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任，但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。最后，人力资源经理终于发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”

　　满口答应，就不办事。周旗是一家广告公司的品牌经理，他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。客户要得非常急，周旗连夜赶出了四个创意方案，第二天一早去找制作部经理请他安排制作。对周旗的“加急”活儿，制作部经理答应得十分爽快，说隔天就可以出来。可周旗隔天再去，制作部经理外出了，手下的设计员说没有给他们安排这项活儿呀。周旗赶紧打手机，制作部经理一句“你急也没办法，总得按顺序来吧”，让周旗实在哭笑不得。

　　爱搭不理。事不关己，高高挂起。彼此都装作没看见，难得糊涂。事儿来了，你不吭声，我也不吭声。某钢铁公司的生产主管贾辉最近比较烦，一批产品出现了轻微质量问题，领导让他组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会，查清楚相关原因。小贾张罗了半天，今天工艺负责人说要出差，明天质检部门要去市里开会，大家怎么也凑不到一块，最后碰头会不了了之。无奈之下，小贾自己写了份报告交了上去，自己倒担了不少责任。

　　见人下菜碟。“有事找你们领导来说”。部门经理委托下属追踪事情进展，对方往往见人下菜碟，极不耐烦，言下之意：“有事找你们领导来说！”

　　小肖所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。小肖是市场部助理，平时公文写得不错，市场经理便把文案广告等策划重任全部交给小肖。软交会的招商工作是由销售部来负责的。每次广告更新，小肖都得挨个打一圈电话，每次找销售部经理，对方一听是小肖，便显得很不耐烦：“我在开会呢，一会再说吧。”可小肖一直等到会议完毕，也迟迟没个答复。

挡

　　拿着鸡毛当令箭，仗着老板是后台。

　　灰色指数：★★★☆

　　高发指数：★★★★

　　小鬼难缠。有些部门经理“日理万机”，秘书或助理便成了横向沟通的第一道挡箭牌。某互联网公司的运营总监是老板的红人，平时本部门的员工找他，都要提前预约，更何况其他部门了。每次他的电话都是秘书先接，请示一番后再转给他。别的部门要想“求”他办点事，都得先把小秘书给“维”好了。

　　向上告状。两个部门面和心不和，如果有了另一部门某些“把柄”，必然抢先一步制人，直接向上层领导告状，凡事用领导挡着。也有不少经理人横向沟通一旦搞不掂，直接就向领导汇报，请老板出来裁决。薛红是一家咨询公司的客户经理，她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次，她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来，平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本，称她请的专家不乏公司竞争对手，难道要公司出钱替对手宣传吗？最终，薛红策划的活动“黄”了，里外还得罪了不少人。

　　6关排查灰色陷阱

　　对于经理人来说，虽然明白横向沟通很重要，但遭遇了对方“推”、“拖”、“挡”一通折腾后，尽管小心再小心，确认再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？

　　“公司沟通氛围不好，管理机制不好，大家成天勾心斗角。”——一切都可以成为借口。

　　“他太自私了，一点都不为别的部门考虑。”——一棍子把对方打死。

　　“还不是仗势压人，不帮就算了，还跑到老总那里告我黑状。”——典型的受害者心态。

　　“对我有成见呗，也不知哪儿得罪他了。”——主动妄自菲薄。

　　……

　　林林总总的原因归纳起来，无外乎都是对方的错。难道横向沟通中的灰色陷阱都是别人一手挖好的坑，就等着你往里跳？一个巴掌拍不响，我们还是多从自己身上找原因，先来自我排查吧。

　　第一关：利弊是否权衡？人无利，沟不通，没有权力施压，只有实在的利益。对方如果帮你，他是否值得？如果不帮你，对他的损害又有多大呢？许松负责的新产品线完全靠市场部来推动，对方以安排满了一口回绝。市场部的业绩往往很难量化，如果他帮你推产品，你是否能让他先看到利益所在呢？

　　第二关：沟通是否对等？程序是否正确？在横向沟通中，细节往往决定成败。市场部经理让小肖去找销售经理确认招商新进展，市场助理和销售经理不在一个层次上，难怪销售经理会不耐烦地要“找你领导来和我谈。”很多中层看似平易近人，其实心里还是很在乎这些沟通细节的。而让秘书做挡箭牌的运营总监多少也是出于这种心理，不过“摆谱”有点摆过了。

　　第三关：信息是否对称？“对自己显而易见的事，对别人未必知悉。”这是十分常见的一种沟通误区。你的要求对方并不理解，往往是你知他不知，你急他不急的状况。周旗急着给客户做设计方案，他的“加急”活儿在制作部经理眼里都一样，谁都得按规则来。如果周旗事先和制作部经理沟通清楚，多强调客户如何重要，竞争如何激烈，再动之以情，晓之以理，也许不会延误了竞标。

　　第四关：私交是否良好？薛红精心策划的沙龙有始无终，私交不好是让她不小心掉进灰色陷阱里的原因。如果沟通对象和你有过节，或者彼此谁看谁都不顺眼，那还是井水别犯河水吧。别指望对方帮你，关键时刻不拆台就不错了。当然，如果不只你一个人和他过不去，对方个性就是心高气傲，横向沟通不成，就先和平共处吧。

　　第五关：部门是否相对弱势？强势部门VS弱势部门，由于权利地位不对等，双方往往存在潜在矛盾。踢皮球的案例中，销售、研发、财务、采购都当仁不让地把皮球往下家——相对弱势的部门传，最后把人力资源部“逼”得没办法，只好把皮球踢到中东了。

　　第六关：是否存在公司政治？公司政治是最讳莫如深了，可能是几个部门存在潜在利益冲突，也可能是主管两个部门的老总不对付，就让中层“对掐”。小贾发现的质量问题就涉及到很多部门之间的利益博弈，大家都在打太极。千万小心，别让自己成了政治牺牲品。