随着中国市场经济的发展及市场细分的深入，产、供、销一体化的企业越来越少，更多的企业要依赖与其它企业的合作，完成产品到货币的变现过程。这就使得企业间的谈判变得日益频繁和重要，并在一定程度上与企业及产品的发展息息相关。

　　商务谈判是买卖双方就共同感兴趣的问题或某笔交易，进行磋商、协调、调整各自利益的过程。虽然商务谈判的概念是人人认同的，但一旦实施谈判，却有着截然不同的作法与结果：

　　表现形式一

　　零点－－极点竞争谈判（只有一块大饼）

　　零点－－极点谈判的特点是：从一开始谈判，双方就集中在如何分配已存在的优势、劣势、盈利、损失、任务、责任上。一方得到的越多，另一方得到的越少，双方正好相反。这容易导致一方认为自己是输家，另一方认为自己是赢家，或双方都认为自己是输家。

　　零点－－极点谈判易发展成口角、欺诈、不愿倾听、单方辩论、不确定感、不信任感及伺机报复等，更重要的是没有创造任何附加值。

　　表现形式二

　　“双赢”谈判

　　“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。

　　“双赢”谈判强调的是，通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是，你赢了，但我也没有输。

　　从倡导和趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多的障碍。

一、“双赢“谈判难以实施的主客观障碍
　　在我们逐步抛弃了“独占一个大饼”的传统谈判思想后，“双赢”的商务谈判在大踏步向我们走来并成为时尚。但是，理论上的“双赢”与现实商务谈判中的“双赢”，往往具有一条难以逾越的鸿沟－－各自利益的最大化。

　　比如，沈阳吉英生物科技有限公司成立后，首要的任务是寻找经销商，并使之成为我们产品的代理，使我们的产品在全国最广阔的区域销售。因而，商务部的人员与经销商的谈判，就成为双方能否签约的关键。仿佛是从一种本能出发，我们对商务部人员所进行的谈判培训，完全是零点－－极点式的，大多都集中在想方设法采取一些手段来对付谈判对手，特别是片面追求我们取胜的所谓“技巧”：如何让经销商对我们的产品感兴趣，如何压价，如何讨价还价，要求对方做到什么等。抛开产品竞争力层面的问题不谈，仅就谈判而言，我们首先在观念和行动上，就把自己摆在如何获取最大利益而不是“双赢”的基点上。

另一方面，在中国的医药保健品代理招商中，厂家的愿望和商家的愿望尖锐对立：

　　厂家的愿望：经销商现款提货，根据代理区域的大小，首批必须进一定数量的货，还要交纳市场保证金（防止窜货），3个月或连续3个月不进货取消代理资格等。

　　商家的愿望：不愿现款提货，愿意压批付款；更不同意按区域大小定首批进货量（如省级50万，市级30万等）。

　　双方的对抗点：是否现款现货及首批进货量的多少

　　厂家的观点：首批进货量的多少，根据代理区域大小设定，符合游戏规则，同时这是经销商实力的重要体现。如果某代理商花20万元得到了甲市的代理权，以后某代理商愿以与50万元获得甲市的代理权怎么办？同时，首批进货量的多少，也是保证厂家完成招商任务及年销售额的重要保证。

　　商家的观点：提货再多，卖不出去也是压库存、压资金，商家还要投入广告费、租厂地、招聘人员，所以压批付款最好，首批进货额越少越好。

　　双方的观点从各自的角度出发，看似都有道理，但这是一种对各自利益最大化的简单处理。如果按着各自的观点这样谈下去，双方只有不欢而散。

　　在我们公司的商务运作中，我们时常遇到这样的问题。对此我们采取的谈判策略是：

　　1、对非常想代理我们产品的经销商，毫不退让；

　　2、对不是特别想代理我们产品的经销商，则一点点退让，以“双赢”的观点和对方谈；

　　3、对代理竞争对手产品的经销商，则从谈判开始就予以优惠。

　　“实践是检验真理的唯一标准”。按照这个模式运作一段时间后，问题和矛盾逐步显现出来，我们在谈判中陷入以下八个障碍：

　　其一、过早地对谈判下结论。我们看到对方坚持立场，也盲目地不愿意放弃自己既有的立场，甚至担心寻求更多的解决方案会泄露企业的信息，减低讨价还价的力量，并认为这是对企业的忠诚。

　　其二、只追求单一的结果。公司的谈判人员错误地认为，创造并不是谈判中的一部分；谈判只是在双方的立场之间达成一个双方都能接受的点。

　　其三、误认为一方所得，即另一方所失。我们认为，给对方所作出的让步就是我方的损失，所以没有必要再去寻求更多的解决方案。

　　其四、认为谈判对手的问题该由他们自己解决，与我们无关。我们认为，谈判就是要满足自己的利益需要，替对方想解决方案似乎是违反常规的。

　　其五、由于经销商之间互相通气，因而对经销区域大小差不多，但首批进货额却不同的做法，经销商们很有意见，认为我们的商务政策不统一，厚此薄比；

　　其六、首批进货额大的经销商，货压在库里的较多；

　　其七、首批进货额少的经销商，已开始二次、三次进货。

　　其八、有些经销商开始退货。

　　至此，问题已经浮出水面：如何提高谈判的成功率？代理商首批进货额的问题如何解决？一时获利的谈判的后遗症如何消除？

二、实行“双赢”谈判，厂家、商家两欢喜
　　经过研究、分析与反思，我们认为，问题主要出在我们厂家身上。就是我们把利益最大化这个命题赋予了简单、片面、特别是短期的内涵。

　　市场营销是个动态的长期发展过程，不是一蹴而就的。企业要想捕鱼，必须首先养鱼。要使经销商有限的资金，用在市场宣传与推广上，而不是货物的积压上。一个经销商代理了你的产品，不管进货量多少，他要把它卖出去获利，而不是自己消化。同时，任何经销商面临的市场，都是一个全新的市场，产品的生命周期都处于进入期的阶段（也是最困难、最需要资金的阶段），这时经销商最需要的是信心和市场启动的资金而不是货物。

　　另一方面，理解并满足经销商的需求，不等于企业要放弃自己的最大利益，而是要修改我们的商务政策，使之适应“双赢”的结果。对此，我们提出如下新的谈判策略：

　　1、谈判要达成一个双赢的协议

　　谈判的结果应满足双方的利益，公平地解决双方的利益冲突。同时要替对方着想，让对方容易作出决策。　

　　2、无论谈判成功与否，都把对方当成朋友

　　谈判的结果是要取得利益，然而，利益的取得却不能以破坏或伤害谈判对手的关系为代价。从发展的眼光看，商务上的合作关系会给企业带来更多的商业机会。

　　3、对销商的首批进货额采取灵活变通的做法

　　比规定进货额少10%的，则拿货价增加一个百分点，以此类推；

　　4、3个月为经销商确定期

　　经销商3个月无法消耗库存、产生二次进货的，取消代理资格并予以退货；

　　5、不光卖产品，主要是卖营销方案

　　根据我们对产品、市场的理解，为经销商量身打造该市场的营销方案，让经销商缩短产品进入期。

　　对这些营销政策，经销商充分理解并欢迎，并在营销实践中收到了较好的效果。

　　实践使我们认识到，要实现商务谈判中的“双赢”，首先要在观念是追求双赢的效果，同时必须将其建立在双方立志于长久发展与合作的基础上，这是一个重要的保证。没有这个胸怀与基础，双方只能各唱各的调。一方暂时的获胜，导致的可能是长久的失败（彻底失去了这个经销商）。企业的最大利益，只能在市场长期稳定的发展中获得，而不是在短期内“杀鸡取蛋”式的掠夺。

三、为什么说推广“双赢”谈判是大势所趋？
　　1、“双赢”谈判的市场基础是买方市场的形成

　　当今市场的一个重要发展趋势，是产品数量众多且同质化倾向严重，已是一个典型的买方市场。在经销商面临众多选择的情况下，企业不在谈判中实行“双赢”策略，就重新走上了计划经济的推销的老路，就无法在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为就谈判对象而言，其选择产品的余地，远远胜过企业对经销商的选择余地。

　　2、“双赢”谈判的实质，是使服务开始于谈判

　　在品牌化的市场发展时代，品牌忠诚度决定着产品的长期发展。而品牌忠诚度的获得，一方面来源于产品的品质，一方面来自于企业的服务。而所谓的服务，是指企业要尽最大努力满足经销商的各种合理需求。“双赢”谈判就是满足经销商需求的服务之一。如果企业把经销商视为合作伙伴而不是利益伙伴，就更容易从经销商的角度思考问题，从服务而不仅仅是谈判策略的角度去看待“双赢”谈判的实质。

　　3、实施双赢谈判，是提高谈判效率的重要保证

　　谈判方式的选择之所以应有助于提供谈判效率，是因为谈判达成协议的效率应该是双方都追求的内容之一。效率高的谈判，使双方都有更多的精力和热情推进谈判并使之成功。因为谈判的双方都有潜在的共同利益，共同利益就意味着商业机会，强调共同利益可以使谈判更顺利。

　　4、实施“双赢”谈判，有助于营销观念的更新

　　我们必须认识到：双赢谈判在绝大多数的谈判中都是应该存在的。从某种角度说，不是谈判技巧决定双赢，而是观念决定双赢。因为谈判技巧是死的，是为人所用的。谈判者树立什么样的现念，他就会采取什么样的谈判策略，并应用相关的谈判技巧。因此说，实施“双赢”谈判，有助于营销观念的更新。

　　伊沃.昂特在其所著的《谈判无输家》一书中，讲了一个很有典型意义的小例子：

　　“一位买方收到报价：14750美元，提供10台计算机及相应的软件，报价包括送货及安装软件。买主研究了几份价格较低的相似的报价后，要求卖主把价格降低到12500美元。对卖主来说，底价是12875美元，低于这个价就有损失。卖主这时想：我们能附加什么服务或什么设备才能增加买主采购的价值呢？如果我们提出让买方的5名职员学习WORD，那对我们意味着什么呢？我们每周都举办这样的培训班，每个参加者的收费是187?50美元。另一方面，在培训班里总有1至2个名额是空缺的。如果买方接受这种安排，我们的花费并不增加。

　　在有名额要利用的条件下，卖方向客户提出了每周送1-2人参加培训的建议，总共5个名额。与这种培训班的通常价格比起来，每个人将得到50%的优惠。建议提出后，如果买方认为5个名额不够，在名额问题上还有谈判余地。另外，也可在较低价位上向买方提供大的控制器或其他提高硬件的设备。在这点上，如果买主觉得这些并不代表附加加值，他显然不会有兴趣。这样，卖方能做的，是减少报价中包括的内容，相应地降低价格。卖方还能建议买主自己安装软件，自己去取计算机，如果这样的安排能为卖方节省劳动力成本500美元的话，卖方可以保留其中的部分，譬如125美元，以增加这些买卖带来的纯利，余下的部分满足买主的降价要求。如果买方不同意这样做，买方只好降价，但要求提前付款，而不是通常的30天信用期。”

　　在这则小案例中，如果卖方坚持14750美元的报价，而不采取其它相关的服务与谈判策略，可能双方的谈判立刻就结束了。所以我们说，“双赢”谈判，是技巧问题、策略问题，但更是观念问题。有什么样的观念，就有什么样的行动。因此说，双赢谈判是一个双方立足长远、共同获利的合作过程，其中心点是双方要尽全力地、创造性地寻找能够满足双方需要的解决方案。这种谈判的努力与结果，同双方谁都想得到一切、谁也不能忍受对方获利，直到一方放弃相比，显然能创造更大的整体价值和利润，对于企业的未来来说更是如此。

　　因此，谈判只有双赢，没有输家；“双赢”谈判，是商务谈判中唯一正确的策略。