您好！今日走访**市内终端店，检核本品的价格体系执行和终端陈列盒的投放情况，走访终端店20家，发现问题如下：

　　1、在走访市内消防区域等部分终端时发现，华联好乐商店100g**王产品生产日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真鸡肉肠、80g清真牛肉肠的终端销售价格为1.2元/支，高于办事处制定的统一指导价格，终端店主称业务员并没有告知要调整销售价格。针对此情况，再次督促经销商即使进行终端销售价格的检查，严格按照办事处制定的价格体系销售。提升本品的市场价格优势和竞争力。

　　2、在走访的20家终端店中本品销售品项也比较少，业务员漏店现象严重，此区域店主称业务员一般不拜访；标准铺货率较差，没有及时将陈列盒投放到位，个别终端店投放陈列盒后，终端店并没有摆放我们的产品，要求经销商利用陈列盒增加终端店的进店品项，达到提升本品市场标准铺货率的目的，严格要求业务员在走店时做好本品排面的维护。

　　明日计划:检核各渠道促销执行情况

　　张强

　　2007.12.2

　　对于上述报告，第一反映好象是个合格的检核日报。

　　但是在认真斟酌后，发现问题很多。

　　第一 总部检核，不能蜻蜓点水，行文中更不能“套词”连篇！

　　第二 上述市场问题已经很严重，线路拜访中的问题已经暴露无遗，冰冻三尺 非一日之寒。

　　第三 终端管理已经处于失控状态，漏店，不做陈列，不做价格告之，线路业代已经出现“滑轮”运转。

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　　那么，怎样才能做一个合格的检核报告呢？

　　第一：考核什么就检核什么。

　　从日报中可以看出，本次检核的重点为：

　　1、检核本品的价格体系执行。

　　2、终端陈列盒的投放情况。

　　3、全品相铺货率达标。

　　4、其他业代日常管理检核。

　　大区经理在给下属下达任务的时候必须明确：

　　本月考核目标为：

　　1、分品相的各级价格标准（略）： 考核占比：20%

　　价格标签执行达标率80%。

　　2、终端陈列盒陈列使用标准：　　考核占比：20%

　　 主推品牌 100g金王标准陈列10只（具中）

　　　　　 其他两个品相各5只　　（分列）

　　见照片示例（略）　　

　　考核执行标准：

　　KA：陈列盒不低于*个。投放比例：100%。

　　终端B店：陈列盒不低于*个，投放比例60%。

　　终端C店：陈列盒不低于*个 投放比例30%。　　

　　3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比：30%

　　11月10号　 达标　20%　　

　　11月20日　 达标　50%　　

　　 11月30日　 达标　 80%

　　KA铺货率目标：100%

　　4、销量指标设定：

　　总任务量：50吨。分解到个品相（略）。考核占比：30%

　　5、薪资考核指标设定。

　　业代：600元/人

　　主管：800元

　　6、专案跟进

　　完成指标超过要求，按薪资考核指标进行正激励。

　　第二、任务下达。

　　在月初，设定完本月目标后，月会作过新品铺市动员后，交主管签字执行。签字时，大区经理可以适当听取下属意见，无特殊情况或理由的，指标不做调整，签字生效。

　　第三、跟进追踪。

　　各区域，每天报铺货进度跟踪表（略），主要对经销商库存，铺货进度，陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问，并听取市场动态，有异常，要亲自到该区域进行一线查看。

　　第四、检核。

　　检核分多种，有大区经理检核，稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则：

　　1、突然造访，不定期检查。

　　2、随意抽取线路手册，不按固定线路抽检。

　　3、按标准检核，数字说话。

检核步骤：

　　1、带齐资料，市场检核表格，比如生动化打分表，铺货率对照表，办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。

　　2、谋而后动，通过查看总部发货报表，促销品领取报表等，发现异常区域，以做重点检核。

　　3、进入市场，如果到达市场时，有时间看市场，最好到一些重点区域如KA，居民区等做初步侦察，但是最好以看为主，不要泄露身份，否则，可能泄露行踪。

　　4、突然造访，如果办事处是早上8点开早会，那么，在7：50的时候，就去敲办事处的门，根据人员状态，比如，有无迟到等，对照办事处管理打分标准做记录。然后，参加早会。听取早会程序与内容，记录不符合项。早会结束，留1-2名业代和主管，让业代背诵本月的薪资考核指标，询问目前推进情况，查看他们的工作日记。

　　然后与主管沟通，询问推进进度，查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册，协同主管开始检核。

　　5、线路检核，根据线路手册和检核表格，对铺货，陈列，客情，品相，拜访率等做每店记录。检核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。

　　6、主管签字，稽核人员根据记录，汇总得分。

　　7、检核日报：

　　本次共计抽查两个线路，终端20家，其中KA两家， B店8家，C店10家。

　　稽核人员统计结果填入检核汇总表（略），报大区经理。

　　大区内勤对应月初指标，进行对比考核，报大区经理审定。

　　最终的结果就会体现在数字上，如果全铺货率仅仅为40%，那么，本区此相工作完成率为50%，月底工资计算：

　　业代：30%*50%*600元=90元（扣罚）

　　主管：30%*50%*800元=120元（扣罚）

　　8、弱势指标追踪，大区经理在月会中，对指标未到位的主管会“特殊照顾”，追踪未达标的原因，并下达改善排期，继续追踪。对数据表现好的主管要在表扬的同时，让他介绍自己的经验，以做分享。

　　至此，一个完整的线路管理考核动作就完成了。当一张完整的检核报表放到管理者桌面上的时候，一个区域市场的基本现状也就活生生的摆在面前，通过指标追踪，改善，市场也就在数据变化中得到有效提升！

　　线路人员在一定程度上就是企业营销中“一线铁军”，这只铁军如果没有严明的纪律保障，将会是一盘散沙，企业在市场上的竞争力就会大打折扣，甚至会把线路管理逐步推进“花拳绣腿”的泥潭中，好看未必好用！