谈判作为一种特殊类型的人际关系，广泛地存在于管理、销售与市场行为中。

　　1.最普遍的是商务人员的谈判行为。但也是一个经常被误读误判的行为，常常大家以为，销售就是拿着样品和价格单希望对方接受；采购就是使对方接受最低的价格。事实没有这么简单。比如说：深度分销的动机是帮助销售商找到并掌握让消费者接受商品的理由，而不仅仅是让销售商接受这个商品。所以深度分销的目的是增强渠道的市场谈判能力。

　　当然，谈判不仅仅是通过嘴来谈的。准备有助于让对方接受我方报价的东西，并把这些东西展示到对方面前的行为都是谈判。比如：店面形象、POP、陈列方式等等都是谈判。

　　2.广告的作用同样也是谈判。广告作为一种有偿传播手段，其根本的目的就是让尽可能多的顾客接受我们所提供的，包括产品、价格、付款方式和我们期望中的销售数量。所以广告提供的就是顾客购买的理由。当我们面对众多成规模的顾客时，仅仅依靠销售人员人为的谈判行为已经无法使巨大规模的潜在顾客群同时与我们谈判并接受我们的利益方案。所以我们就要将销售人员面对面与顾客谈判时所用以说服顾客的购买理由。以声、像、形、广告语等大众传播要素表现出来，通过各种传播媒介送达我们的潜在消费者，这时消费者的谈判对手就是广告片以及传播的媒介，当然这样的谈判行为其效率显然低于人为的谈判行为，但因为广告具有很低的平均个人谈判成本，所以被大家接受。

　　由此，我们得出结论：如果广告的销售力不够，其本质就是广告的谈判力不够。

　　3.在研究执行力的过程中我们发现，引导员工自发自觉行动的不仅仅是沟通，有效的谈判其实具有决定性的作用。

　　当我们将工作目标分解给员工的时候，员工会从自身利益的角度出发对目标进行重新的理解与规划，这种员工自动的目标改变导致企业执行力的低下或不稳定。解决这种现象的方法就是，在目标分解并责任到岗位的时候，必须与员工展开一场谈判。谈判的主要内容将是：公司制定目标的理由；实现目标将给员工带来的好处；达不成目标将给员工带来的利益损失。在国外的企业里类似工会、员工利益小组等就是代表员工与资方进行这方面的谈判。在我们的企业里目前缺乏这样的组织进行工作谈判，或许大家会认为内部谈判会导致内部冲突加剧，其实有效的内部谈判会帮助员工和企业理清工作目标的意义与利益所在。比如：某公司要召开一次全国经销商会议，按照惯例由销售部承办。公司要求本次会议要在会议形式上有所创新，然而销售部的员工认为以前已经很好了，而且现在大家很忙没有必要在会议上多花时间。通常的方法公司总经理会采取沟通的方法，把公司的意图完整明确地告诉销售部的员工，然而这次总经理觉得就算大家明确了公司的意图，在执行的时候还是会在很大程度上按照自己的思路相机行事，所以决定就这件事与销售部的员工做一次谈判。谈判内容包括：对整体方案进行论证、明确操作流程、确立分工和岗位责任、建立检查机制，对员工在会议方面的行为进行奖励或处罚。同时指出：如果员工有比既定方案更加好的方案，公司可以采纳，但如果员工提不出更好的方案就必须按照公司的方案执行。结果那次经销商会议开得空前的成功，充分实现了企业稳定渠道的战略意图。　　

　　谈判实战中的悖论

　　谈判的核心任务在于一方企图说服另一方或理解或允许或接受自己所提出的观点，通俗地说谈判就是：让对方按照他自己的想法办事同时符合我方的意愿。

　　然而这或许只是所有谈判者的美好愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候；当我们的对手非常强硬难缠的时候；当我们的谈判目标遥遥不可实现的时候。我们突然发现，对方似乎没有或根本不可能按照我们的意愿去做事情。

　　著名谈判实战专家“盖温·肯尼迪”对有志成为谈判专家的人们提出了这样的一个问题“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意。”据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确，因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。在我们的培训与咨询过程中经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解，他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。

　　我们认识到一个关于谈判的悖论出现了：“让步，将导致对手的步步紧逼；不做让步可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。”

　　谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让、除非交换。