一个月之前，公司的IT部门上任了一位新主管。前期的沟通中，发现这位新主管的专业技能很扎实，这也是他能从众多应征者中脱颖而出的最重要原因。

    但是，一个月来的观察，我发现这位新主管的领导能力确实存在很多不足，当然，这也是很多初为主管的人普遍存在的缺点。上任只有短短一个月，这位新主管尚未充分了解公司内部组织所面临的问题与挑战、也未真正明白公司的IT系统功能与发展方向，就已经开始提出一系列的工作计划，准备要大展鸿图力求表现。

    即便前人一直教导领导者要“新官上任三把火”，不过在我看来，刚刚上任才一个月的主管，连“火把”的位置在哪都没搞清楚就急于点火，只能烧了自己。

    对于一位新主管来说，到职的前3个月是最具挑战的时期，而这位新主管才刚满一个月而已。

    依我的经验，新主管的适应期最少需要3个月，才能对公司对工作有一个比较充分的了解。

    在这3个月的适应期里，新主管应该首先试着去充分了解团队成员的能力如何、企业内部与外部有哪些可用的资源、企业IT系统流程如何运作等等。另外，新主管更要去了解新的企业文化，以及适应这个文化的重要性。

    新主管面对的是新上司、新团队伙伴，他需要跟这些人建立新的关系，在这段时间里新主管应该更多地去倾听，而避免过多地争论。同时，新主管要慎重照搬“老东家”的经验做法，因为这套做法放在新公司、新职务上，不一定能够成功。正确的方法是找出新组织中重要的意见领袖，跟他们成为朋友，佐以过往的经验，拟定出一套符合企业流程化、科学化、标准化的制度。

    在处理好各种关系的同时，新主管一定要在更大范围内去思考问题，将公司视为一个整体，了解公司的策略及愿景，再思考自己与团队伙伴能够如何支持这个整体，拟定出清楚的未来方向及路径，画出IT蓝图。要明确告诉团队伙伴“这个项目需要达成什么目标”。再者，新主管可以找出几项可以在短期内完成的工作，把工作焦点放在这些事情上，强化执行，以显现出果断力及执行力，强化与团队伙伴的融合，也可以给上司和员工留下好印象。

    新主管要成功，不能依赖过去拿手的技术或技能，新的角色必须转换至新的层次。要善用团队伙伴的经验，不要因为团队伙伴的能力优秀，就感到备受威胁，相反，新主管应该要感激团队伙伴的努力，并且鼓励他们将工作做到最好。学会不再事事都要亲力亲为，而是要学会合理授权给员工，学会接受员工的工作成果已经很好了，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”，因为，团队伙伴的表现越好，你的绩效也会越好。

    有些人或许是个很称职的专业人员，却未必是一个好主管。将自己份内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队工作做好。同样，没有人天生就是位好领导，所有的好领导都有过“新主管”的阶段，关键是，能否顺利度过难熬的“新主管”适应期。