销售总监是我国企业最为重要的岗位，在产品同质化更为严重时代，销售总监的压力会越来越大，对其胜任力的要求也会越来越高，笔者认为销售总监必须经过五项修炼，销售队伍就会从一般走向优秀，并走向卓越；如果五项修炼成为习惯，并具有变革精神与战略思维，销售队伍就有可能基业长青。

 

第一项修炼是销售队伍的文化管理。销售人员是压力最多的群体，他们要面临社会压力、家庭压力、客户压力、公司压力、竞争压力。他们虽然是抗击打能力最强的群体，但是他们也有人类脆弱的本性。很多销售总监不能打造出积极快乐的销售文化，不能打造出信任授权的文化。出现问题就呵责销售人员，动不动就令销售人员签署指标承诺书等，打造出一种非常压抑与猜疑的文化。销售在社会中很容易被人们瞧不起，销售人员的收虽然很高，但是其社会地位不高，经常被人们说成是不择手段的奸商，所以很多销售人员也瞧不起自己，这时候有些销售总监还鼓励销售人员为了自己的高薪水就必须冒风险，冒在灰色地带进行创新的风险，结果打造出灰色的销售文化。有很多销售总监说文化是总经理的事情，是公司的事情，与他无关。殊不知，销售文化与公司文化是有差异的，公司文化需要涉及到公司各个部门，而销售队伍是一支需要有独特文化的群体。笔者顾问的一家公司有四个核心文化，销售总监就拿出两个文化：积极主动，激情永恒。打造出两“积”文化，销售队伍核心文化是积极激情文化，结果与公司总经理和谐相处，整个销售队伍士气也不错。

 

第二项修炼就是销售规划。销售规划是我国销售管理者的最短项，他们认为这是有营业总监或总经理思考的问题，与他们无关。故他们提不出远景与目标，即使不得已提出销售队伍的远景与目标，也是照搬公司的远景与目标。而这些远景与目标非常空洞，因为他们很少从市场潜力来阐述目标的可行性，只是一味地强调母公司的五年规划的要求。笔者有幸在1999年遇到一位开明的营销总监，他当时要求大区营销经理做2000-2005年的销售规划，我当时还是区域销售经理，因为业绩非常出色，故被邀请参加五年规划会议，并对浙江省进行五年规划。我在1999年预测浙江省2005年达到8600万，规划医药代表队伍规模为45个，基层销售主管7个。在2005年达到8450万，医药代表实际人数为43个，基层销售主管6个。根据经济与人口进行销售区域规划。我当时根据浙江省的经济与人口规划，进行评估，根据省行政区域结果与经济人口规模、医学院的传统势力范围进行销售区域规划。用三个方法进行数据预测：1，根据人口、发病率、就诊率，诊断率、治疗率、市场份额等数据进行市场潜力评估。我现在把这个方法称为市场关键因素派生连比漏斗法，进行市场容量的预测。2，采用类比法。我找到浙江省1999年的GDP数据和医疗总费数据以及药物比例数据，就计算出浙江省的药品规模，以国家对GDP五年数据的预估增长比例为依据，计算出了浙江省在2000-2005年的药品规模。同时计算出EI公司在浙江省1999年药品销售份额为0.32%，并以此比例为依据，预测2005年为0.5%，进行市场容量的评估。3，根据公司的五年规划要求，尤其是医药代表队伍规模、管理队伍规模与人均产出、产品上市情况等进行预测。三个数据给予组合，并给予40%、30%、30%的组合系数就得出了我回报的预测数据。因此我在管理生涯中经常给整个销售队伍阐述市场潜力数据及其计算方法，告诉他们市场前景多么美好，市场潜力多么大，我计算出浙江省7亿的销售潜力，这种感召力非常有激励性。

 

第三项修炼是销售部的人力资源管理。销售管理就是销售组织的管理，组织的管理就涉及到销售队伍的构架设计，销售代表的招选与培训，以及销售队伍薪酬的设计。很多销售总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。我顾问的几家公司的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。有家公司的销售总监不懂薪酬设计，就让人力资源部去制定销售队伍的薪酬计划，结果把佣金叫做奖金，完成70%就可以拿奖金（实际是佣金），销售队伍就认为公司只要我们完成70%就可以，因为70%就有奖，有奖就表明自己是合格员工。薪酬设计导致了大量的曲棍球棒现象，最后销售队伍流动率大大增加。在组织设计中，一些成功的销售总监为了好大喜功，在销售业绩不错的情况下，为了应对更大的销售任务，迷信销售队伍规模越大越好，结果出现边际递减效应，其命运就好比三株口服液。销售总监是组建销售管理队伍的时候，提拔或招选的销售管理者都与自己性格差不多，能力却比自己差一些。结果销售队伍很容易出现极端与帕金森氏病。其实卓越的销售队伍是价值观需要一致，个性风格需要多元化，能力需要互补，就好比西游记取经团队。

 

第四项修炼是销售队伍的辅导管理。销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，其实不是销售会议管理，于是把很多精力用于会议的召开，疏于会议的管理。对于实地辅导几乎很少进行，很多销售总监到市场采取巡视的作法，到了市场由医药代表安排主要客户宴请或到宾馆喝茶等，而不是到客户的办公室去看自己的销售员如何拜访。销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而不懂得结构性激励制度的建立。销售费用只管理有没有超规定与审批，很少去评估销售费用的销售效率。其实优秀的销售总监会在这七大管理项目中协调发展，当然主要会把时间用在销售队伍激励制度的建立、实地辅导与士气管理。

 

第五项修炼是销售队伍的评估管理。销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。不过对销售代表的评估管理，侧重点是绩效评估面谈技巧的训练，侧重点是绩效评估结果，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估多为实现销售目标的加油站。一般是绩效评估不合格者，进行劝退，把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。结果评估标准很多不切实际，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。比如有位大区销售经理没有完成计划，但是他在公司的市场指数是26%，在公司内部最高；他管辖的区域的行业指数23%；却在绩效评估中不及格，结果被猎头公司挖走了。比如有位销售经理年底绩效评估，销售总监以这位销售经理亏损300万为由，绩效考评为C,而这位销售经理则坚持说自己是盈利200万。结果两人不欢而散。因为前者计算方法是完成成本法，而后者的计算方法是贡献毛益法。在绩效评估过程中，当着有分歧时，很少用归因理论与知觉管理理论来解决冲突，多用职务权力与和气技巧来解决冲突。结果评估过后，员工为什么都这样自私安慰自己。

 

如果我们把销售文化、销售规划、销售HR、销售辅导与销售评估比喻成五个手指头，分别是大拇指、食指、中指、无名指与小指，那么销售总监的成功在于一只手中。握紧拳头，销售管理就有力。管理美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯高层管理者应该把28%的时间用于计划，36%的时间用于组织，销售总监或营业总监在任何企业都属于高层管理者，销售总监要用于五项修炼的时间不是平均分配，就好比五个指头有长短一样。但是用在销售规划与销售HR的时间需要考虑斯蒂芬P罗宾斯的建议。