前瞻观点：

    随着中国零售业竞争的加剧，品牌战成为企业发展的重要趋势，绿色商品、创意产品、生活品质将受到消费者的日益重视。规模化效应、不断拓展的市场容量以及越来越细分化的产品和服务，不仅能满足不同层次消费者的需求，同时也催生了消费方式的多样化和消费水平的升级。

    2007年影响力：

    世界500强3M公司的零售业务是以科技和创意为支撑，以创造更好的生活品质为核心，开辟新的市场领域，实现了以创新科技引领消费的独特之路。除了追求公司业务发展之外，3M更是把眼光放到了如何通过自身的研发技术优势和核心技术品牌，来帮助中国实现节能减排，改善环境的宏伟目标上。

    商业经营的成功从来都不是一蹴而就的，跨国公司在中国市场的发展，不仅要克服水土不服，还要能达到“他乡遇故知”甚至是“水乳交融”的境界，自然不是将海外成功营销的产品原封不动照搬到国内这么简单。既然是做本土化，就应该在产品、技术、创新等方面都做到本土消费者的欢迎，作为除深圳经济特区外的第一家外商独资企业，3M深谙此道，不仅在产品创新上跨越上千个品类产品，而且在市场上推出了许多产品都深受消费者的喜爱，比如独具创意的营销方式使思高TM、报事贴TM等产品形象都深入人心。

    而说到外资公司如何实现本土化的话题，就必然跳不过外资企业与本土企业及上下游如何保持竞争与共存关系的话题。对此，3M中国消费及文教用品事业部总经理林正冠回答：“3M的优势是善于倾听来自客户的声音，善于发现市场机会，开辟新的发展领域，这让3M凌驾于单一的价格战之上。3M不断更新现有产品系列或推出独创性的全新产品，这样不但避免了与市场同类企业的恶性竞争，还会给与企业和经销商带来代理新产品的蓝海收益。”现今市场竞争剧烈，3M选择交叉市场而不是覆盖市场的战略方式，使市场参与者都能获得收益，对于本土市场的外资企业来说，可以开辟一个多赢的局面，而创新是规避恶性竞争的核心。

    那么支持3M这样一个多元化的创新型企业的动力是什么呢？林正冠归纳了三点。一，有清楚的营业目标。除了我们通常说的财务指标，3M公司有明确的目标：每年有35％左右的销售额是来自于近四年开发的新产品。二，3M有鼓励研究、鼓励创新的企业文化。3M是个容忍失败的企业。员工犯错不会被批评，从而给了员工极大的积极性。三，15%规则，3M的研发人员可用15％的时间做自己感兴趣的研发项目，并可利用公司提供的资源和申请“起源”或“开拓”基金。

    快消品是一个营销手段花样翻新的行业，周期快速，竞争剧烈，营销手段的与时俱进就显的更为重要。林正冠说：“我们的创新不仅仅体现在研发上，我们的市场营销部门也采取各种可能的方式营销各种产品。如在消费品领域，我们不仅采用目前典型的方式，如批发，“店中店”等营销渠道，同时我们也不排斥电视购物。”

    由于3M的商品横跨各个领域，很难有特定的营销方式。3M通常对不同的产品市场和客户采取不同的营销策略。但是在一些大中型城市，3M也通过举行“3M中国创新日”、“主题客户日”等活动，向客户和消费者全面展示3M多元化的数千种产品和技术解决方案，不仅增强了客户和消费者对3M公司的认识和信赖，而且也加强了不同领域客户资源的共享。再举个包装创新的小例子，3M耐适康TM创可贴从昆虫、彩绘、卡通系列到开心系列，在创可贴表面不断的造型变化大大改变了人们对于传统同类产品的印象，在最新的开心系列产品推出后其多变的图案更是使人们在使用时能暂时忘却伤口的疼痛，转换心情。”