［分析篇］
二批问题根在管理
二批商与经销商有所不同，有着自己的想法和行为模式。厂家对此不了解，往往也很难掌控二批商，于是市场实际存在的问题比较多。
从根本上，一般厂家并不重视二批，而把更多的精力放在了关注经销商、终端和消费者上，就连检查市场的时候都会忽略二批。对由厂家办事处直接运作市场的情况，二批商其实就是经销商，厂家一般会将二批商当作经销商来看待。对由经销商来运作市场的情况，大部分经销商的功能其实就是向厂家打款进货、向二批商发货，从这个层面上讲，经销商其实就是"厂家"与"二批商"之间的一个产品连接环节（形象一点应当叫"产品加价中转仓库"）；从管理层面上，由于很少有经销商对二批商进行深入管理，反而使厂家与二批商之间由于经销商的存在而在管理上失去了了联系。而由于二批数量多，种类杂，管理要求和难度也相对要高，厂家没有意识也没有能力去直接管理。其结果是，厂家失去了对二批商的控制和管理能力，二批商又由于处在经销商和厂家的"二不管"状况而失去控制，更关键的是导致他们没有一种归属感、重视感和责任心，更不用谈忠诚度了，这就是二批商容易出事的根本原因。
那么对厂家来说，要完成产品销售的"最后一公里"，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。在产品流通上通过经销商来连接，在管理上就应当通过厂家连接起来，这样，二批商的一些市场操作不力、砸价窜货等管理与控制问题自然就会迎刃而解。
生产厂家只有理念到位，真正明了二批的重要性和市场地位，才会寻求合适的运作方法和运营模式并执行到底，通过一段时间的运作和管理，使二批形成习惯，通过政策和手段等，把他们的短期行为和长期行为协调起来。其实，对厂家而言，管理和锁定二批面临两个顾虑或者难题。其一，是担心经销商有意见，甚至采取抵制措施；其二，是管理成本是否过高。对于前者，厂家大可不必过于忧虑，有理念的经销商不但不反对，更会全力支持。采取抵制态度的经销商大多是不能明晰公司的此举对自身的真正厉害，当然不排除部分厂家故意离奇经销商，这种情况下经销商的抵制也在情理之中。所以跟经销商之间的深度沟通和认清以下几点理念显得尤为重要：
一是，厂家对二批商的管理符合经销商对利润尽可能轻松追求的思想，系统、规范的帮助经销商实现二批的有序化管理，便于经销商制定有效的经营策略；
二是，经销商应该明白自己的二批网络对一个认真的厂家来说并不是什么秘密，所谓的重视二批商管理就是把潜层次的问题提到桌面来清楚的解决；
三是，经销商一般经销着多个品牌，厂家并不能抢走他的网络，而且厂家要实现销售管理的有效经营，势必要借助经销商的势力和管理力量，以使自己的管理成本最小化。
笔者认为，只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好"最后一公里"的管理与控制问题。如何具体操作，可借鉴下篇案例。
［案例篇］
逼自由二批商成长
［市场问题］
W品牌是一家北方企业，曾拥有辉煌的市场业绩，近年销售连续下滑，企业一天不如一天。除却行业整体利润指标下滑外，其主要原因一是W品牌的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品已运作多年，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性；三是企业产品质量后期不稳定，导致经销商怨声载道，大量客户流失；四是企业主导产品为跟进性季节产品，主卖节庆市场，销量不稳定，渠道无持续；五是销售人员素质不高，市场开拓能力偏若。
［调整策略］
首先进行企业内部调整，一方面督促改进生产工艺，稳定产品质量，另一方面，根据产品战略三部曲的指导进行产品创新，规划产品系列突破季节性产品框架，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面最重要的环节就是，努力帮助经销商建立强大的二批分销网络。具体调整策略如下：
要点一：推行态度坚决
要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。
当企业提出加强二批网络建设时，虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们在推行态度上非常坚决，除了动之以情、晓之以理之外，还采取了点面结合、软硬兼施的方法。
鉴于W品牌目前的市场现状，要求经销商按每100万元销售额区域设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成3家以上的新开客户，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标，跟年终返利和市场支持挂钩。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导。
要点二：协调渠道关系
为使W品牌的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，由W品牌的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发"流动红旗"并特别奖励开发奖和铺货奖。并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使"流动红旗"的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。
要点三：激活二批责任
激活二批，启动市场，产生销量才是企业的目的。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做W品牌的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？
一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的"自留地"，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持，二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。
三是给二批商合理的利益支持。除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。
四是二批销售积分制。除了正常的价差之外，鉴于二批与经销商的不同，我们采用了销售积分奖励制度。把企业的产品按照销售贡献率分门别类进行分析，预留部分利润空间，当二批销售达到一定量时，再给予特别额外奖励。这样显示了做W品牌经销商更能多赚钱的事实，调动了销售的积极性。
要点四：利益分配有序
"有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚"是实现"最后一公里"销售的源动力，只有"三赢"才能赢！这里的"三赢"是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。
W品牌的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用"倒算逆差法"来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，对比竞争产品的实际零售价格，先确定产品的最终零售价，再通过专业的工具倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。
同时，W品牌制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入除去按销售额提取外，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成，如在2006年中秋期间就额外奖励100％。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。
对经销商、二批商的利益分配，W品牌通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。调整了一批和二批的价格比例，除了正常销售价差（5％～10％左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖（3％～8％左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2％～5％），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2％），这样通过奖励、补贴、积分、市场支持等其他手段大大提高了二批的价差空间，还对销售有突出贡献的经销商和二批商奖给配送车、笔记本电脑、手机和超额红包等。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。
"羊毛出在羊身上"。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的，厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环。
要点五：赢得二批重视
经销商（此要点中的经销商包括二批商）通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取其更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：
1.自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而"一劳永逸"地获得稳定的市场和销量。
2.自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先或者差异化的产品。
3.自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。
4.自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。
5.自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。
6.成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。
要点六：升级二批商
渠道下沉是近年来的突出表现，甚至取消总代，经销商可以下沉到县市级。升级县级二批商为厂家直接经销商成为近年趋势，康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露等大牌企业已经把县级市场变为市场竞争的焦点，尤其在流通市场这个现象更为突出。县级经销商地位的升级成为必然也是市场竞争进化的结果，有所得必有所失，升级二批对企业来说掌控了市场，有利于竞争，但也无疑增加了管理成本。很多企业采取了转化经销商的做法，象娃哈哈直接把一批商改造成了形式上的物流配送商，厂家派驻业务员替他们开拓和管理分销业务，经销商只负责订货、接货、发货等，而原来的二批商则直接升级为地区（县市）代理商，负责区域内的批发、渠道、零售等业务，盈利模式也由原来的简单加价销售增加了厂家的返点和返利，甚至部分市场费用。
［案例总结］
W企业在重点区域市场做到市县级，取消总代，经过半年时间的努力，在区域市场县级市场的覆盖率已经达到60％，除却条件不成熟的特殊县市，基本在销售网络上实现了全覆盖。截止目前已初步完成了对重点区域市场传统经销商的改造和扩容，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率逐渐提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，12月销售额同比增长100％，其中半数的销售贡献是由新开发的二批客户完成的。
W品牌的案例启示：管理并锁定二批，更好地完成"最后一公里"的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现"最后一公里"销售的有效方法，管理到位；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性。企业必须具有坚定信念和持之以恒的决心，因为锁定二批不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。
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