经销商不能轻易换
厂家与经销商的关系就像小两口过日子，“鲜花插在牛粪上”那是经常事了，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就来个棒打鸳鸯，告诉女方：“跟这穷小子离婚吧，我帮你介绍个大款！”
换户前需要进行慎重的考虑
1、看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道、客情等。
2、现有经销商有没有明显的继续合作意向。
3、综合分析当前市场条件及双方的资源优势，如果共同努力有没有希望打败对对占领市场。
4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商。
有实力的经销商就真的好吗？既使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广我司产品？我们见过很多的大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里。
5、换户的代价和风险——既使换户费用不用考虑；我们取了经销商的经销权，对方肯定要找代替品来做。竞品很可能利用你更换渠道，元气未复之际乘机打你个措手不及！你有没有成熟的渠道？有没有把渠道抓在手里？你的产品有没有防御竞品的预案？由此带来的损失，你能不能扛住？上级是不是铁定支持你？
很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药―――转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动的按照厂商的思路去把市场做好才是正道。
分析经销商不配合的原因
任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下和有其客观的原因，我们可以尝试着在以下两个方面来分析：
一、先从自身找原因。
一个没什么实力的经销商对于知名品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作？这只有说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般、或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方、最根本的原因是经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：
1、拖欠经销商费用、业务员和经销商发生不正当财务关系等等，使得经销商心中窝火。
2、产品出现质量问题处理不当、发货不及时、业务员给经销商开空头支票、经销商的库存过大，而厂方促销政策却迟迟不到位，从而引发经销商的不满。
3、由于思路方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少市场支持，经销商对产品缺少信心了。
4、区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商自尊心了，让经销商反感了。
二、找准经销商自身存在的关键问题
1、资金紧张，没钱打款。
2、态度不端正，对我司产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品拉拢。
3、内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网
4、受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿。
5、服务意思差，渠道网络客情、口碑差。
6、存在侥幸心理违反公司规定，低价向外地市场冲货、拦截公司费用等。
7、业务团队薄弱，执行不力等等。
经销商管理的目的和方法
厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！
经销商经营的目的是什么——利润。
区域经理工作的目标是什么——业绩。
我们区域经理的工作艺术就在于将销售市场、经营效益、业绩目标三者统一起来，统一于市场基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中城掠地。
所以也可以得出这样一个结论——区域经理的工作＝帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。
有人反驳说“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，可是非常牛，基本上不把我放在眼里，更别说配合工作了！”
那我只有反问：“你对你的经销商经营及市场管理起到了哪些的促进和指导作用？你有没有把渠道掌握在手里？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没点真才实学、光靠公司实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”
欲取先予。要想让经销商配合工作，先要满足经销商的需求——赚钱。
下面我讲一个亲身经历的案例——讲述一个既没实力又对公司有意见、对市场缺少信心、违反公司规定、对厂方人员缺乏信任、不愿配合工作的经销商，我是如何从端正经销商态度、转变其经营思路，再到市场基础工作的开展帮助其成长起来，并将一个濒死市场救活的过程。希望能给各位读者一点启发。
历史背景和市场现状
以前我在一家国内知名的饮料企业担任区域经理，负责正式开发江西市场。在我接手该市场之前有很多的经销商慕名而来，要求代理我司产品，而我司对该区域市场一直没有正式开发，甚至没有专人管理，于是出现了只要打款就给货，经销商的实力也无从考证，经销商进了货是赔是赚也不管，于是留下了很多的遗留问题。
由于竞品进入市场早，加上强势的品牌号召力已经形成了先入为主的优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而我公司产品虽然在全国范围内是驰名商标，广告力度也很大，但在江西的品牌知名度并不高，同时由于前期的部分打游击型的经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上较高的招商门槛，在很多地区招商都困难。
为了在短期突出重围，就只有充分利用现有的经销商，并打造出几个样板市场让一直处于观望态度的经销商看到希望，同时也辐射和带动周边市场的招商工作。
在这样的市场条件下我到了LP市场，拜访当地的经销商。LP是一个拥有80多万人口的县级市，经济水平在江西还是不错的，可我们产品在当地的销量一个月只有2万元左右，基本上是一个处于死亡边缘的市场。
经销商的苦恼——了解你的经销商
见到了LP的经销商C老板，经过了几句简单的寒暄，基本可以确定这是一个憨厚又罗嗦的人。把我让进了店里以后C老板连个坐都没有给我让就开始跟我大倒苦水------。
1、公司对市场一点支持都没有，既不给人又不给费用，竞品做的又那么强势根本就没法做啊。
2、厂方对市场一点都不负责，半年了都没见过一个厂家的人。
3、厂家的业务经理光开空头支票，上次来了个业务经理到市场上随便转了一圈就让我花了一万多的市场费用，市场销量基本上没变化，可是后来我找公司报销，公司说那个人不干了，而且没有公司的批复报不了，XXX的，我一万多块钱就打水漂了。
4、去年年底公司要求压货，那批货到现在还没卖完呢！马上就过期了！
5、去年有一批货出现了质量问题，公司一点都不管，全是我自己收回来销毁了，公司后来说补尝，都他娘的半年多了还一点信儿都没有。
6、临近的H市老是往我这儿窜货，都跟公司汇报很多回了都没有理。
7、近几个月发货每次都是要什么没什么，哪个单品不好卖给我发哪个，还老是断货，市场就是你们自己搞死的
等等------。
我看C老板发起牢骚来没完没了，而且人也越来越激动，粗口都带上了，我赶紧给他转移话题。我问他：“C老板你代理的产品不少啊，都是些新品牌吧，我怎么都没见过啊？”C老板说：“嗯，都是些杂牌货，没什么销量，不过利润高，就带着卖呗。”
我又问：“你现在一个月的总销售大约有多少啊？”C老板有点不好意思的说：“5万左右吧！”“5万？”我听完就愣住了。我说：“5万的销量养着3个业务员、两辆车、一个门面、一个仓库，再加上其它费用能赚到钱吗俊盋老板说：“咱们这地方费用低，再加上这些杂牌货利润高，勉强能够本。”
接下来，C老板又跟我诉起了苦―――市场越来越难做、竞争压力越来越大、终端越来越强势、来批发市场取货的人越来越少、经营成本越来越高、赚钱的产品越来越少------公司一次打款要求最少5万太高了，能给少点不？
我跟C老板说：“不是产品不好，而是你没做好啊，跟你隔山相望的安徽省几十万人口的小县城H县一个月的销量就60多万，市场没做好不能光找原因，更要找方法！去年安徽销售2个多亿，江西的销量是只有几百万，以前公司对江西市场不重视、没有重点开发是主要原因，但你们自身也要找原因啊；从今年开始江西市场正式启动，这可是东风啊！。”
C老板说：“我做梦都想把咱们的产品做好，可是总是找不好方法啊！看着别的地方的经销商赚钱我也眼红！你们厂家的业务员过来后就知道忽悠两句，公司下达的市场方案对我的市场不适用，根本是闭门造车；市场问题又不给解决，还就知道要销量。”
我看了看表，这时已经跟C老板站着谈了近两个小时，现在已经12点多了，而C老板也没有吃饭的意思，我则是昨天做了20多个小时的火车刚到LP，肚子早抗议了。
我也发现再跟C老板谈下去也难以得到什么有价值的信息了，于是我就跟C老板告辞。C老板假意的挽留我吃完饭再走，我也没当真客气了两句就回到了宾馆。
回到宾馆后我就上午与C老板的交谈理了一下思路：
分析问题
1、C老板看到了我司产品在全国大部分市场取得的成功，也认定我司产品在当地有很高的发展潜力，对我司产品还是抱有很高的期望的。
2、由于前期的合作问题，C老板对公司怀有不满情绪，同时对厂方的业务员不信任，有抵触思想。
3、C老板也在想怎么把市场做好，可是由于其自身经营思路、经营实力所限，加上一些客观原因，市场一直没做好，其信心也严重受挫。
4、C老板的资金、物流和人员、渠道暂时还是可以满足市场开发要求的，尤其C老板的几个业务员战斗力是很强的，只不过缺少正确的方法引导。
找出对策
1、在这种市场条件下换户也是比较困难的，即使能找到个有实力的经销商，人家也不一定会用心去推。现在的策略就是只能将C老板给扶持起来，如果实在是个“阿斗”，那就再骑驴找马吧！
2、先在C老板面前树立威信，让他信服我的市场操作能力、让他明白我是过来帮他做市场的，不是来走马观花。
3、帮C老板理清前期的遗留问题，对于公司前期做不到位的事情做一个承诺，约定解决的时限，并从此画个句号，旧事不许再提，消除C老板对公司的不满。
4、明确的告诉C老板现在江西市场已经正式开发，广告投入及市场基础投入方案已经下来了，市场的前景依然是一片金光大道。如果C老板还想做、如果想赚钱就得端正态度、转变思路。
5、重新树立C老板对公司的信心及调动C老板的积极性。
6、亲自到市场进行走访，查找市场问题，并制订出市场开发方案。
没有调查就没有发言权
吃过了午饭我就到了市区去转店，做初步的市场调查。发现市场问题如下：
1、C老板由于只顾眼前利益经常倒卖些别的商户的产品，同时经销一些三无产品，售后服务又很一般，所以在终端口碑很差。
2、“左倾”思想严重，当前市场上竞品进入市场早，在KA占有绝对的市场优势，我产品的市场基础较弱的情况下就跟对手在KA正面交锋有些不明智。
3、C老板自身的人力，财力，物力非常有限，费用都投到了KA而流通渠道就缺少政策推动，进展十分缓慢，加上竞品大力度购买终端陈列及召开订货会，业务开展就更加被动。
4、对学校，网吧，餐饮，KTV等重点渠道不重视。
5、乡镇市场这个销售巨大同时竞品防守较弱的市场却迟迟没有开发。
6、在一家刚进店的KA店我发现了一批私自涂改了生产日期的产品，而且产品包装很脏，看着就像是在垃圾堆里翻出来的。这个问题让我非常震怒，市场就是这样被搞死的。
借题发挥、树立威信——端正态度
回到经销商处我拿着“非法产品”往C老板桌子上一放问他这是怎么回事，而C老板却漫不经心的说：“库存有十几件货过期了，扔了可惜，厂里又不管，我就想了点办法。”
我耐着心的对他反复讲明这种做法的各种危害，可对方一点反应都没有，这种无所谓的态度让我失去了说教的耐心，直接丢下一句话：“这件事不立即解决好，你就不用做我们的产品了。”当面跟公司领导汇报并给营销部内勤打电话要求停止给其发货。
看我做事如此决绝，完全出乎C老板的意料。这回C老板怕了，（必竟C老板的生意就靠我们品牌撑门面，而且C老板还指望靠我们产品发财呢！）至此C老板才发现问题的严重性，主动的跟我承认了错误，并按我的要求写出保证书----保证以后不会出现类似问题、服从厂方人员的管理、严格执行公司的各项市场管理规定等等，签上名再盖上章，然后将所有“非法产品”全部以零售价从超市买了回来当着我的面全部销毁。
落后经销商最需要的是厂家的智力支持——转变思路
解决完“非法产品”后，我对其市场开发及经营思路提出了几点建议：
1、把所有的杂牌产品全部放弃，专心一致的把我们产品做好。
2、暂缓KA投入，在费用有限，敌强我弱的情况下不能和竞品打消耗战。
3、加强终端陈列，重点打造校园店，早餐点，网吧，车站点及部分CD类店，打造出自己的优势渠道。
4、把乡镇市场的开发放到战略高度----发挥价格优势，农村包围城市，快速占领农村市场。
总之把鸡蛋放在一个篮子里，集中优势力量，从竞品的薄弱环节入手，逐步开发，才是我们的取胜之道。
还没等我说完C老板一拍大腿：“唉呀，咱俩这回是想到一块去了，我也一直在考虑这个问题呢，只不过当局者迷啊。”
“我做生意时间不长，对企业文化和市场模式不怎么了解，天天做梦都想着怎么把市场做好，可是就是不知道怎么做，听说你以前也是做经销商的，这次你过来一定要帮我好好‘洗洗脑’，多给我灌输一些其它市场成功的经验和先进的方法。”
“我听公司的，只要能让我赚到钱，你说怎么做我绝对不打折扣的去执行；我对谁都有意见，就是对钱没意见！ ”
C老板满脸期待看着我。于是我把LP周边市场一些好的方法和优秀市场成长的曲折历程跟X经理一起探讨了一下 ，看着C老板从茫然到若有所悟再到胸有成竹，我知道今天的沟通已经达到了效果。
思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制定标准、高效执行、目标管理——细节决定成败。
第二天我拿着已经设计好的方案找到了C老板，C老板就一句话：“你让怎么做，我就怎么做——只要能把市场做好，让我赚到钱。”
一、基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键在于打造一支充满激情和战斗力的业务团队。
1、团队激励：把经销商和业务员召集起来，就目前存在的市场开发及内部管理问题进行了讨论。吸纳了不少业务员的建议，肯定了他们工作成绩；提高了业务员的待遇和提成，我也决定从市场费用中拿出一部分钱来作为对业务员业绩突出的奖励。最后我跟大家谈了谈公司的雄厚实力及即将大力度的开发当地市场，争当当地市场第一品牌。开完会后业务员们“无精打采”的状态和懒洋洋的表情一扫而空，一个个的跃跃欲试。
仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。
2、团队培训：就产品知识、产品铺市技巧、产品陈列标准、客情维护等方面给业务员做了培训。临阵磨枪嘛，先把“枪”擦亮了！
3、以身示范：经过了一天的培训，业务员们一个个似懂非懂。我知道“理论”与“实践”之间是有一定距离的，而“标准”和“榜样”则是实现“知行合一”最好方法。于是我 亲自带着几名业务员去铺市、去理货、去调整排面和做好终端生动化、去与采购谈判，并并跟他们讲成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是需要借鉴的，每个人都要根据推销对象的特点结合产品的卖点和自身的优势总结出一套自己的推销技巧。
4、跟踪指导：对于刚培训过的业务员来说，培训的内容很难立即消化吸收，所以培训后的跟踪指导就非常重要——纠正错误、强化标准。
5、实战煅炼：温室里种不出参天大树，三天也培养不出优秀的业务员。销售是一门实践性很强的工作，销售的技巧也只能在实战中提高。
二、区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队，更要有科学的市场策略指导和做出可行性的推广方案。
1、细分销售通路：KA卖场、B类连锁、CD类便民店、餐饮、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮、校园店、批发市场、乡镇二批、乡镇直供超市、农村小卖部等渠道。
2、收集整理终端信息：包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。
3、通过对市场的调查和竞争分析我和C老板确定以下几点市场突破策略：
A、有针对性的开发竞争压力较低的乡镇市场重点超市，重点投入、打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二批商。
B、快速抢滩乡镇市场建立健全乡镇二批渠道，部分乡镇利用产品利润高于竞品的优势和二批商忠诚度差的特点挖竞品的墙角、实现深度分销。
C、建立激励性的销售制度来激励二批商快速登陆农村市场，形成农村包围城市的销售格局。
D、城区市场则在车站、校园、网吧、饮料、早餐、快餐等进入门坎低、投入低、产出高的渠道跟竞争对手打攻坚战。
E、选择部分生意好、销量大的CD类零售店购买特殊陈列、制作灯箱、店招等，重点打造社区样板店，逐步提高小店铺市率及成活率。做到现款现货，铺货网点陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传工具；必须按路线和周期进行拜访、做好服务维护好客情。
F、暂缓KA和酒店等渠道投入，把鸡蛋放在一个篮子里，等其它渠道取得了阶段性胜利后，有了费用支持、业务团队也壮大了以后再到KA和竞品拼刺刀。
在确定了整体思路以后，接下来我和C老板又根据情况制定了详细的促销方案、执行计划、考核办法。
激励经销商
等我们把所有的方案都确定下来，一算帐，经销商的脸又成“苦瓜“了！这么大的一个“系统工程”厂家那点费用根本是杯水车薪，而且经销商也没有这么多的流动资金来备货、招人、促销、终端压款。
到了这时我也不说什么了——巧妇难为无米之炊嘛！
C老板和爱人回到了回屋争论了半天，一会C老板红着脸出来了，又犹豫了一会，咬了咬牙，一拍桌子：“豁出去了！回头我把房子拿去抵压贷款，资金的问题你不用考虑，现在的关键是成功率有多高？投入什么时候能收回来？我听你的！”
我说：“这些问题刚才已经分析过了！你不要再问我；现在的关键是你相不相信自己？敢不敢挑战自己？想不想改变目前的经营状况？”经销商不再犹豫，从嘴里挤出两字：“拼了。”我说：“置之死地而后生，此战必胜！”
月底我回到了公司，内勤交给我一份当月的销售报表，当看到LP的销量时我就笑了——15万，比上个月直线增长650%，比去年半年的销量都高。
我马上给C老板道贺，并叮嘱他这个销量只不过是把货从他的仓库转移到了终端的货架上，并不是真正的销量！C老板也说：“是啊！很多地方都是压第一笔货款，第二次进货一块结，我现在资金压力很大啊！”我说：“必须要趁热打铁，促销工作要跟上，成败只在此一举。”
两个月后我再看到销售报表15万/13万/18万——LP的市场基础工作已经见成效了。
对经销商管理的思考
1、回顾自己的经销商管理经验，做好经销商管理其实只有一句话―――态度决定一切、思路决定出路、细节决定成败。
即用企业文化来武装经销商思想、端正经销商的态度、协助经销商做好市场策划并理顺工作思路、帮助经销售完善管理、做好经销商业务团队的培训、用销售利润和销售政策来激励经销商积极主动的去做市场、监督经销商执行落实公司的市场政策及促销方案、用公司的市场管理规定来管理约束经销商。
对于经销商来说优秀的区域经理既是军师又是老师！
2、要想做好经销商管理就不要把管理两个字天天挂在嘴边！很多时候经销商的社会经验、年龄、个人成就等等都是远超我们的，也是很爱面子的！这时我们可以换个说法：“沟通”、“合作”、“双赢”。
3、给所有的区域经理提个醒：不要光用回款衡量经销商，先反思自己的工作做到位没有。市场工作做到位了，回款找你；没做到位，你找回款！
4、不要总盯着经销商口袋“那点钱”，要把眼光放远点——分销商、二批商、终端客户，只有消费者在终端肯掏腰包，你的回款才有保证！
5、做好“三个代表”、“一个统一”：代表公司利益，完成公司下达的销售任务和市场指标；代表经销商的利益，帮经销商赚到钱；代表自己和业务员的的利益，超额完成销售业绩，让业务员赚到钱。把三方的利益和资源统一到具体的市场工作中来。
6、公司是“党”，区域经理是“党代表”，经销商是“人民群众”，市场竞争就是“革命斗争”。要想取得“革命斗争”的胜利，要想实现“共产主义”，就要“从群众中来、到群众中去”，“代表最广大人民的根本利益”，让“人民群众”过上好日子！
做好市场完成销售任务的方法——帮经销商赚到钱！
让经销商配合工作的方法——帮经销商赚到钱！
管理经销商的目的——帮经销商赚到钱
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