一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。
企业定位≠消费者定位
联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。
这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。
对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。
但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想的手机。消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。
联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。
联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。
另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。
这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。
由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。
因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样的，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。
卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变，只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。
这样的发展史，很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历，写了《大品牌大麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。
让品牌成为代名词
任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。
中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词使用—“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。
可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。
顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。
孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。
“恃”在哪里呢？“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。
很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。
实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。
克劳塞维茨对战争的定义是：战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选：一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。
当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的标准。
像喜之郎这样的强势品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。
三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代价来合作。
大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷，反之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强势品牌。
你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮—“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向全球，抢占外国人的心智资源，
公司价值在于心智资源
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：
· 一是市场价值，即通常所谓的市值；
· 二是账面价值，也就是利润、净资产之类；
· 三是内在价值。
巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明，点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”，像中国的武术高手那样留了最后一招，就是不说。
我们在此公开他最后的秘密，所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐，因为它代表了可乐；他为什么大量投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则，而不要被市值和净资产迷惑。
因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值，因为它拥有“包子”这个心智资源，有很大的开发空间；张小泉也是一样，它代表了剪刀；还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……
当然还有很多，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的，所以我们说人民创造历史，顾客创造企业。
导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源，不论你的管理有多么优秀，投入有多大，都不能挽救一个企业的消亡。
奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好，如果继续在这一块好好做，它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌，而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功，从近来表现看却有失去这块资源的危险，因为它将太多精力放在各种饮品上，佳得乐正在侵蚀它的大本营。
现在你想到康师傅，再也不会只想到它是方便面了，它有了太多的产品。康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词，但现在又是空调又是电池，也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，虽然企业规模越来越大，资产越来越多，实际上体质越来越差，品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。
类似春兰，这个时候企业的风险是惊人的，就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空，不趁早大力整顿，我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是，企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连，使我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。
格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中，往往只有追击才能达成最大的胜利成果，做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头，本来应该通过乘势追击去收割更大的成果，却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。
我们经常为很多企业大呼可惜，格力如此，小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上，或许就能实现在全球主导这个行业，很可惜它没有这样做，非常可惜。
格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉，所以在空调业是违背消费者心智负重前行，另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位，使竞争对手得到可乘之机。
当然我们也不是主张大家一味死守一个产品，只是有更好的方法，那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。
有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。
格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时，也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。
相反，格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立，而沃尔玛更是没怎么做过广告，还有近来被人们谈论得很多的像星巴克等。
实际上打造新品牌不能全靠广告，而主要是靠公关。由于篇幅关系，这里暂不展开，只能告诉大家一个结论：从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌，同样的还有新东方也是如此。
公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量，浪费很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣，对品牌就更是有害无利了。
好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后，深有感触地总结道：“就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”
我们不妨再补充一句，不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。
看看宝洁的发展史，可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候，他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢？消费者开始用洗衣粉来洗衣服。
照品牌延伸的逻辑，宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的，当然还有康佳。康佳彩电成功了，康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话，我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功，因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做，而是推出了汰渍洗衣粉。
再后来又有一个机会来了，消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了，还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢，就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通，但事实上行不通。
新品类有新的心智资源，需要新的品牌名称才能代表，而旧有的名称总是代表着过去某个概念。
在此我们要提醒大家，品牌命名是品牌战略中最最重要的决策，万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字，在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方，而像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的名字则永远难有出头之日。
宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌，而且在洗发水心智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现，宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。
所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。
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