一、无法翘首的弱势市场
时间回归到2006年。那个时候以前，R市场一直以来都是M品牌快速消费品企业的弱势市场，销售经理接二连三调任了好几茬，居然没有一人能把这个市场做活起来。销售总监王义眼睁睁的看着竞争对手的G品牌和Z品牌销售势头愈来愈猛，心中不免有些不是滋味，埋怨那些R区域的销售经理，缺少系统颠覆R市场的思路，缺少合理激活该地市场完整规划。因为在其他区域市场中，G品牌和Z品牌都是远远甩在身后品牌，难道在这个小小的R市场上却永无翻身之日吗？
苦恼之余，王义想到了F市场的销售经理刘明，他可是自己的最得力干将之一，是位精明干练、有勇有谋、敢做敢为的将才，做起事来有思路有策略，在他所有负责F市场的销售排名无论在本公司还对于竞争对手而言，都是遥遥领先的，成为公司样板市场。就目前R市场的形势而言，调任刘明去操盘R市场可谓是最合适的人选了。
王总很是信服刘明的能力，更指望他能把R市场做成公司的又一个样板市场，承诺给刘明最好的政策支持。
谁知，又是一个事与愿违的结果，大半年过去了，R市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端销售几乎被老对手G品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率更是大大降低，渠道通路受阻，品牌竞争力明显下降，为什么会这样呢？问题到底出在哪里呢？
二、问题到底出在哪里呢？
销售总监王义深感问题的严重性，这已经不可能再是销售经理的能力问题了，微微感觉到这一切可能与公司的市场服务思路有关，但是自己已经明文规定了要对R区域这个特殊市场特殊对待，力争打造又一个样板市场。王义想努力否定掉这个只有在大企业才会出现的弊病：一切按照流程、一切按照标准、一切按照收益率等来服务市场的模式。于是，王总监闭上眼睛系统的思索着R市场的情况。
1、从产品力分析，产品无论其质量、口感、知名度和消费美誉度都是很好的，就全国市场而言都是很的群众认可的，为什么偏偏在R市场销售的不尽人意呢？
2、就推广力而言，自己品牌不仅在中央级媒体上展开轰炸，而且针对R市场的尴尬局面，还专项划拨费用对地方性媒体进行投放。应该对当地消费群体造成不小影响，品牌的知名度应该不会逊色于G品牌的，为什么销售还是不见起色呢？
3、就网络而言，餐饮、商超、批发渠道都基本建设成功，也都已经产生销售贡献，只不过大多是不死不活的，这又是为什么呢？难道是企业的政策支持不够到位，相对G品牌来讲利润太低，销售处在一种自然状态，缺少网点的推力。
4、就销售经理而言，刘明一度是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作R市场对他来讲应该不在话下，为什么偏偏这次偏偏败北？处处受到G品牌的压制？
5、就运作思路而言，刘明的市场运作计划既适合地域情况又符合公司规定，运作起来应该没有什么太大的困难，促销活动的策划，周详细致也不失灵活性，运作效果也是可以准确评估的，可偏偏实际操作中不见效果呢？
6、就绩效考核来看，公司总部有着严格统一的考核机制，以网点开发率、铺货率、应收款率、利润率等基本指标对销售人员进行考核，所以对销售人员的控制也应该没多大问题。
从表面上看，一切都是那么合乎规律、合乎情理，没有什么问题，但为什么市场却不见起色呢？看来，王总真的有必要亲自深入市场，和刘明以及客户进行深度沟通，找出问题的真正症结。
三、走向市场的深度沟通
百思不得其解的王总监决定深入走访一线市场，进行深度沟通。经过十天的市场访，王总感觉到总部操作思路已经严重脱离了R市场面临实际需求，在巧的妇人也会被难为无米之炊。
1、产品供应不合理
偏爱回报高的市场，这是总部市场部职能人员一个普遍的心理，总是把资源和有杀伤力的品类支援强势市场，避免对手反扑上来。对于R市场这样一个销售量极低市场，溢价能力极低的市场，那些用来冲击市场的特殊产品的供应根本不在他们关注的范围之内，毕竟一切以回款多、利润高的市场为龙头。虽然刘经理一次次报告申请，王总也是第一时间予以批复，但是在特价产品供应方面总是断断续续，最后由于特价货源不足，就调解成其他中高档品类的产品，反反复复，极大影响客户经销的积极性，造成渠道与终端的销售根本没有生机。
2、终端布置无形象
一个没有产量市场仿佛就如被抛弃的孩子一般，总部首先想到不是它。在R市场上居然发现某些的超市根本看不到POP，更不用说其他辅助宣传手段了；更有甚者在一些大型商超根本没有配置促销人员，产品属于自生自灭状态，怎么能走量呢？促销礼品数量极少，产品上架品类不全，难以形成规模、档次，根本不能诱发出消费者的购买欲望。
造成这种现象的原因是市场部提供物料的根本不够用或者跟不上；申请个促销员，总部总是用不符合总部的要求而难以批复，要求经销商进行配置促销员，就K产品目前所处的地位，经销商可能予以这样的支持吗？
3、促销活动跟不上
据客户反映，每次重大节日的促销活动都是慌慌张张、匆匆忙忙，总是比竞争对手迟到个好几天才做好准备，而且准备的特别粗糙，根本没有形象和吸引力。
面对这种现象市的经销商老徐的反映最有代表性。
有些事情刘总也没有办法。例如，前些日子的国庆促销计划刘总早就报给了你们总公司，王总你也批复了，可迟迟不见下拨促销费用，我们所需要的促销资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部根本不按计划供应，送过来的物料明显不够。眼看对手G品牌的促销活动已经开始，在不得已的情况下，刘总只好与我商议，要先把促销活动展开，缺少新物料就用旧物料代替，所以难免有些缺陷。由于我们的促销活动启动得晚，素质好一些的促销员早已被对方掌握住。对于新手，我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上阵。我们的工作做得很被动，处处被G品牌占尽先机，所以促销没有达到预期效果。
4、费用支持不合理
不给马儿吃草，又叫马儿拼命跑！王总虽然承诺要给R市场特殊支持，但实际操作中总部只是特殊支持了20万广告费在地方卫视上面，而在渠道和终端上面投入的资源严重缺乏，导致渠道和终端推力严重不足，白白花费了20万，却不能使销售见到起色。以默认的行业标准来说，渠道推广费用支持一般在销售额5％。R市场半年来销售额仅仅是800万，只有40万的推广费用，竞争品牌销售量是2000万，可以有100万推广费。K这样一个“弱势”品牌用25万元推广费去攻打已占优势的G品牌的50万，自然难以让市场产生天翻地覆的变化。这当中还不包括渠道和终端其他方面的环节的利益分配，费用难题导致了M品牌的渠道推力和拉力都乏力，也难怪市场危机重重，销售几乎被老对手G品牌完全压制住。
在走访市场的这段日子里，王总也第一次听到了他最欣赏的得力干将刘明那欲哭无泪的牢骚。这可是刘明的心里话！
5、对于渠道建设方面，R市场有多家总公司的直销客户。这些直销客户，我只有服务的职责却没有管理的权利，这样让我很被动。他们的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造出的部分优势市场，直营客户仿佛一下子就把我的渠道给冲垮，几个经销商被搞得晕头转向，叫苦连天，无奈之中，就打起了内部价格战，有的经销商感觉无利可图，甚至产生放弃了经销我们的产品念头。
6、对于市场费用支持，我是哑巴吃黄连，一方面王总您说给我最好的政策，让我把R市场打造成样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务部卡我的费用，市场部卡我的物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，R市场要不断开发新市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。现在的市场是瞬息万变、机会稍纵即逝，我们能打无准备之战吗？
7、对于绩效考核指标，我承认总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应R市场呢？我想这些指标对成熟市场或者良性市场而言，这个考核政策是能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率，但是对于我这个弱势市场的销售人员来说，这是极度不合适的？太规范、太统一，太复杂，销售人员根本无法以目前的市场情况为导向进行工作。销售人员辛辛苦苦的工作却赚不到什么钱，还要接二连三受到处罚，工作热情无法激起，人员流动率增大。我自己制定一套考核体系，主要以销量为主体，网点开发为辅体，但是体系管理部认为太简单不予通过。殊不知，我这里优秀的销售人员基本都走光了，新人一时又很难迅速服务好市场。
８、对于R市场在总部的位置，就如同一块要被公司抛却的鸡肋。自从来到R市场，才彻底感觉若是一个被公司疏远的市场，纵然你有三头六臂，也难有呼风唤雨的环境。面对激活这样一个弱势市场的运作需求，公司好像从没有主动为我们考虑过，好像凡事都在卡我的脖颈，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何按照总部指示做好各项形式上、表面上的工作，从来不知道为我们进行差异化的考虑问题，更不会主动为我们做过什么有益于市场的事，总觉得我们是在损害公司利益似的……
通过市场的走访，以及听到刘明的推心置腹的牢骚，王总再一次陷入了深思：刘明是人才，其他几位销售经理也是人才，但都在这个市场上折了腰。看来问题的症结真的不在于他们，而在于自己和总部职能人员的问题上，自己没有要求职能人员规划出特殊市场特殊对待的操作方案，并作为一个重点项目进行执行，才造成今天的局势。 面对这样一个特殊的R市场，看来目前要解决关键问题，就是总部如何为他们营造一个没有后顾之忧的服务平台，不能再让冲锋搏杀在一线的刘明挣扎在这样一个孤立无援、四面受敌的困境中。
四、挖掘问题的首脑会议
过去的是与非已成事实，最重要的下阶段该如何去做？眼看，元旦与春节这两个重大的战役就要打响，如何在这段白酒最为旺销的日子里让R市场彻底打个翻身仗，已是王总和刘明最为关心的问题。
于是，一场激烈首脑会议在M品牌的营销总部展开了讨论，参会人员包括了销售总监王总，R市销售经理刘明，各个职能模块的领导，如财务部部长、市场部部长、计划物流部部长、销售部部长等。没等王总陈述完R市场的全部情况，各部门部长就已经开始了讨论。
首先发言的是财务部部长：我知道一个市场能否迅速崛起，一个至关重要的因素就是资源的支持。在各个部门、各个分支中心都认为我们财务部除了会卡费用，别的好像什么不懂，都我们一个不懂销售的部门阻碍了销售。其实，在费用方面，我们坚守的是一个很简单的原则就是根据各部门、各中心的年度总预算、季度预算、月度预算来控制费用的。R这个市场，市场部不仅在年度总预算上就没有做出充分预估，而且每月的预算根本不符合R市场实际操作需求，经常出现这个月费用严重不足，那个月费用绰绰有余的现象。一旦这个月费用不足，我们必须根据中心、根据市场部的要求进行调节，这样无形之中就延长了费用审批的日期，所以在R市场总是在我们这个部门遇到费用卡壳现象。。。。。
市场部部长的说法也很简单：我们是根据去年R市的实际销售、今年的计划增长率以及R市反馈的预算报表来制定和确定费用的。在王总准备把R市场打造成样板的时候，各个中心的费用早就确定了，财务早就立案了，打造出一个样板市场是无法按照常规计划、思路进行操作的，而且在年初根本没有预留这样的一块费用，造成了市场部员工根本不知如何调节，为了给R市大力的支持，我们把总部的部分广告费用都挪移到他们头上了，但根本是杯水车薪。别的中心由于市场强势，创造溢价能力强，所以他们能够灵活的支配市场资源，可R市目前是什么都依靠总部支持。还有那些促销品、物料的支持，我们都是根据各中心的销售比率、市场需求、费用情况进行分配的，每个职能人员都有自己的KPI工作指标，一旦出现错误都会直接影响到他们的绩效工资。 其实，大家也都在为R市场的情况而头疼。
销售部部长的说法更是简单：刘经理总是抱怨特价政策支持不足，绩效考核不适合他们市场，直销客户影响他们的渠道稳定，但是总部无法为了一个市场影响到全国市场吧。至于特价方面，我们是根据各个市场创造利润和溢价能力来分配的，其他中心在总部给的5%的渠道推广费用基础上，还能够对产品进行二次包装制造溢价，溢价能力强的中心，自然创造特价的能力就强，这一点刘经理是很清楚的，这是他最拿手的把戏。可是目前对于R市场来说，唯一的办法就是依靠总部，但是总部是不可能在“亏本”的基础上对R市场进行无节制的特价支持吧。 对于绩效考核，我们以网点开发率、铺货率、应收款率、利润率等基本指标对销售人员进行考核，这是保证销售系统良性运营的根本，也许其中的应收款率、利润率对销售人员的要求过于严格，但是不这样不行，销售人员为了自己的工资和奖金，为了完成销售任务就会扩大应收款的比率和主推一些低毛利产品。一旦在R市场开了先河，别的中心的销售经理会做出什么样举动呢？至于直销客户，都是总部大盘统一操作，这一方面的矛盾聚焦点依然在这些直销的特价产品对R市场的冲击比较大，那还是因为你们的溢价能力不足，无法抵制这些直营客户，满足不了渠道的利益。。。。。。
计划物流部部长也很为难：原因是R市场的进货计划，根本不够一个车位，总部要么和别的中心拼凑够一个车位，要么要等到进货计划凑齐一个车位，这才能发货，否则，计划物流部就是在违规操作，影响他们部门的成绩，你说应该怎么办呢？
听完了各个部门领导人的报告，王总心理很清楚，一个特殊的市场一旦特殊对待，很容易把营销价值链上各个节点破坏掉，但总不能让R市场自生自灭吧。最后通过会议协商，决定给刘经理6个月的时间享受特殊待遇，同时划拨200百万市场费用进行颠覆R市场，成为强势市场。
