辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。
——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。
——从管理层的角度，则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题；而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。
同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么？
现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于，销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。
实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。
事实上，考核销售部门时，不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来，通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面：
关注一 销售目标的专注性
每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。
实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。
再比如，在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。
很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：
◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。
◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来“水土不服”。
比较现实的做法是，根据企业的发展阶段和整体发展速度，确定年度市场目标。当然，具体到每个企业，不可能是单一目标，但在某个具体阶段，必然是以某一个目标为核心，辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想，要重拳击向有效目标，而不是“遍地开花”。有时候，越是追求目标的多元化，希望每一个方面都做好，反而分散了考核的指向与效度，结果是本该做好的也没有做好。
关注二 行业差异对销售考核模式的影响
众所周知，销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式，但这种不同如何落实在考核方式上呢？
其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产品或服务主要是卖给大客户，还是散户？横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量？
按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式，考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技术成分较高，也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点，才能量身定做符合自身发展的考核方式，例如：
大型系统集成产品，销售订单的形成周期很长，没有必要采取密集考核的方式；订单的形成过程中不可控因素较多，考核中要增加对过程的控制，不能只关注结果。
而洗化用品的销售，则周期短，员工付出与绩效之间相对联系比较紧密，可以细化考核到月、到周，在实施移动ERP（编者注：ERP，即Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统：“移动ERP”具体是指将传统ERP融合移动通信网和互联网多个网络系统，使管理人员可以从ERP管理系统的海量数据中抽取信息，通过短信、手机上网及互联网Web进行ERP工作处理，随时随地实现个性化的信息化）的情况下，考核甚至可以到日，对销售结果的考核可以给以高于50%比例的权重。
关注三 组织模式的不同对考核体系的影响
销售组织模式不同，相应的责任、权利分配也不尽相同，考核指标和目标的设计也应有所不同。
目前，总部以下比较常见的销售组织模式包括：销售公司制、事业部制、区域分公司（办事处）制、大区制。四种模式下，总部、分支机构、中间管理机构所承担的职能是不同的。
例如：在“总部——分支”模式下，总部不但要承担支持和管理功能，更要承担大量的服务甚至是事务性管理工作；而在“总部——大区——分支机构”模式下，总部的部分管理职能和事务性工作是由大区承担的，分支机构的部分权力也属于大区，大区承担起了“中间层”的角色。责任和权力到哪里，考核就应当到哪里。对总部、中间管理机构、分支机构的考核模式，必须适合上述组织运作的特点，才能做到责、权、利匹配。
实际操作中，“权力没到位，考核却到位了”的情况非常多见，在这种情况下，不但考核有失公允，销售部门的运行质量也难以得到保证。
关注四 “多线条分解”
一谈到销售指标的分解，很多人都会认为仅仅是指收入、利润等财务指标的分解。其实，销售指标的类型非常广泛，不仅有财务指标，还有产品结构指标、市场指标、费用指标、品牌建设指标等等。以市场指标为例，就包括产品上架率、产品进店率、市场占有率、促销活动效果、新增店铺数量等指标。
需要说明的是，一旦确定某一个指标为公司层级指标，就必须彻底地分解下去，直至具体的执行人。因此，销售指标的分解往往是“多线条分解”，而不是简单的一两个财务指标的分解。
销售指标体系最终将形成一个纵横交错的网络。其中，在同一层级上，各个指标互为关联，同级机构的目标加和等于公司的总体目标；就某一指标分解线条而言，下一层级对上一层级的指标起到支撑作用，如此层层分解和落实，才能确保指标的有效落地。
通常情况下，公司高层的考核应当与公司整体绩效以及分管部门绩效挂钩，而不是单纯与销售挂钩，以体现公司的整体协调作用；总部的部门考核更多地应突出战略性任务的完成；分支机构则应突出财务贡献、渠道管理和市场建设；具体到销售人员，指标宜少不宜多，3～5个就可以。考核的导向在权重中要得到鲜明的体现。
关注五 长期、全面的销售信息的收集与管理
销售目标难以确定，往往是企业内部没有“铁算盘”，没有人员能对市场进行全面、客观的分析，而这种分析必须建立在持续、全面的销售信息收集的基础上。
通常情况下，制定销售目标前，企业都会回顾历年的销售数据，并结合自身对于市场的判断，制定年度目标。这种分析的特点是简单、容易操作，但却是以牺牲预测的质量为代价的。目前大多数的企业均采取此方法，多数的库存问题、原料积压问题直至资金问题，都源于此。
那么，一个完整的销售信息框架应当包含哪些内容呢？择精要而言，至少应当包括：◆市场总体环境预测：这一预测可以用PEST（政治、经济、社会、技术）概括，主要预测企业的外部环境变化对销售的影响；◆利益相关者分析与预测：这一预测可以用SCCP（供应商、竞争者、合作伙伴、渠道）概括，主要预测企业的利益相关者对销售的影响；◆消费者研究：针对企业产品或服务的目标客户群体，研究其消费习惯、决策模式、消费偏好等；◆细分市场研究：研究企业的每个细分市场（包括产品细分市场、地域细分市场）中上述因素的变化趋势，据此预测细分市场的走势；◆年度经营检讨：重点研究去年的销售目标完成情况如何？出现了什么问题？为什么会出现？如何解决的？对今年的销售有什么影响？有哪些经验和教训可以汲取？
◆资源支持：包括销售人员、资金、产品研发力量等可支配资源的情况；◆上年度经营目标：包括财务指标和非财务指标。
上述信息的收集和研究是一项庞大的工程。但是，这些信息实际上是整个企业经营决策所必需和共有的，没有全面的研究和分析，如何能够做出准确的预测？仅仅用历史数据、直觉或者一厢情愿的热情去设计目标，要么基层不接受，造成强烈的反弹；要么基层表面默认，但心里认为不可能实现。久而久之，指标和目标也就失去了指导作用而流于形式。
良好的销售考核体系本身并不会创造良好的业绩，就像一部好的法律并不能保证有一个和谐的社会一样。但是，糟糕的销售考核体系肯定会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色。
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