如果我们把企业的运营对象称为业务的话，那么每个业务都会包括两个主要部分：即业务开发和业务实施。其中前者的含义就是企业从市场中把需求拿进来，后者的含义就此为根据拿进企业的需求向市场提供相应的产品或者服务。如果从企业输出的是相对标准化的产品或者服务，那么业务开发与业务实施之间可以根据业务流程，以及环节之间明确的责权配置，就能比较容易地完成诸如“用户-业务开发-业务实施（标准化产品和服务）-用户”这样的业务实现闭环。　　

　　然而，现在非标准化（定制）的产品与服务越来越多，也就是业务开发过来的需求每次都具有程度不一的个性化，这也就意味着业务实施时就要面对不同的用户提供不同的产品或者服务。这样的业务需求越来越多，除了社会消费品还具有较多的标准化特点，其它类消费品即便是提供着标准的产品，其附加的服务内容也会因个体而大有不同。　　

　　简言之，当业务开发将五彩缤纷的需求带回企业内部时，企业内部的业务实施能否提供出这般五彩缤纷的产品或者服务，着实地考验着每一个企业。能够很好地完成“用户-业务开发-业务实施（非标准化/定制产品和服务）-用户”全部业务环节是每一次业务开发及对应业务实施的首要目标，但现今很多企业的实际情况是在业务开发与业务实施之间存在着的推诿和抱怨不绝于耳：业务实施方抱怨业务开发过来的需求没有与企业的实际能力相匹配，与此同时，业务开发方抱怨业务实施管理不善，不尽全力。一旦出现问题，相互推诿，即便是双方都能意识到自身也存在有待改善的地方，但仍将更多的不满推给对方。诸如此类的状况，不胜枚举。　　

　　那么，业务开发与业务实施就是一对不可调和的矛盾吗？我们不去假想那种所谓的业务开发与业务实施完全匹配的理想状况。事实只能是，两个环节的发展过程为彼此互相满足，并交替促进。笔者认为对不同的企业或者同一企业不同阶段来讲，业务开发与业务实施的表现并不一样，就此可以采取不同的管理方式或者管理实施重点。因业务开发是企业与市场界面之间的行为，所以从市场角度来衡量业务开发的难易程度；业务实施是企业完成业务的执行表现，所以从与同行业比较的角度来衡量业务实施的优劣程度。具体见下表：业务开发（难/易）-业务实施（优/劣）关系管理方式分析框架（为了简化分析框架，假定企业的外部市场及行业环境相对稳定）。

 

　　

　　业务开发-难——业务实施-优

　　这个时候企业应以业务开发为核心，强调业务实施的全面支持和准备。部分业务实施能力上提，加强向市场传递产品或服务的信息力度。同时业务实施做好提供业务低成本及业务内容差异化准备，以支撑现有业务谈判能力。并明确每项业务的责任主体在业务开发端，业务实施定位协助配合角色。　　

　　业务开发-易——业务实施-优

　　随着业务开发规模的快速扩大，企业要切记强调规范业务开发管理，在给业务实施提升空间的同时，共同实现整体业务效率和效益的提高。同时，根据企业的发展战略，确定核心能力及其优先发展次序，由此来明确业务运营中的主导端。　　

　　业务开发-难——业务实施-劣

　　此时的企业处于该项业务发展的关键时期，对企业来讲最为简便有效的方式就是打破业务开发与业务实施的界限，进行资源、人才和信息的全部共享及复用。根据业务类型及企业规模组建业务团队，将责任与权利的主体划归给相应的业务团队。待业务开发或者业务实施培育到一定程度，即至少有一个环节有明显专长优势时，根据需要进行划割。　　

　　业务开发-易——业务实施-劣

　　企业在快速补充业务实施所缺失的能力及资源时，业务开发端要充分发挥主导功能，一方面将部分资源下放，协助业务实施做好信息共享，另一方面积极探索并寻求不同合作方式下的业务实施模式，促进并辅助实现。 

　　显然，上述分析是除了基于面向市场的业务开发获得程度，以及行业中业务开发完成程度的划分外，最后的分析落脚于自企业自身业务开发及业务实施的一个相对比较。虽然上文对业务开发与业务实施在不同情况下的主导角色及其主要管理内容进行了描述，但在企业实际的日常业务运行中，针对业务开发及业务实施的组织结构调整、人力资源管理以及企业文化也是解决两者矛盾不可或缺的一部分。

　　实际上，开篇我们从业务开发及业务实施的角度来分析企业业务的时候，就已经在提及企业的业务流程组织模式，也是目前企业针对市场非标准化需求所采用的比较普遍的横向组织结构形式。这种方式的适应性无容置疑，但其中的责权利及具体流程的确定需要企业根据业务开发及业务实施的具体情况进行不定期地调整。笔者曾经见证一个工程类企业，业务实施和业务开发背景和能力都很强，与此同时，两个环节之间的推诿和抱怨也比较严重。为了解决这个问题，企业针对业务开发及业务实施，在直线职能制与事业部制之间来来回回调整了几次，都没有很好解决相应问题，其原因一方面是至始至终企业都没有对两个环节在责权利上给以完整明确的说明和相对平衡的分配；另一方面也表明了解决这样的问题，只靠调整组织结构还远远不够。　　

　　如果企业拥有较多的复合型人才，即能够较好掌握业务开发需求又能控制业务实施效果的人才，那么业务开发与业务实施之间的很多矛盾就不存在了。这不无道理，但现实情况是人才永远缺乏，同时，培养这样的人才也需要企业有一个能够培养出这样人才的环境。事实是，企业建立完善的人力资源管理体系，其目的不单单是为了解决业务运营中的问题，只是对以提供非标准化产品或者服务的企业，业务开发与业务实施作为业务运营比较重要的两个模块时，对人才的需求显得更为现实和迫切。　　

　　无论是组织结构设置，还是流程、制度的规定，所有这些在企业运营过程中都需要由企业文化作为管理缝隙的填充剂。再好的管理设计都抵不过企业所有成员在当时刻的直接行为表现，业务开发与业务实施之间事件发生也如此。正因为企业内行为的发生来自不同主体态度、利益等的博弈和平衡，能够将企业全体成员众向一心最好的办法就是建立一个健康的企业文化。尤其在业务开发与业务实施之间永远存在一定程度责权不清的时候，能够引导企业全局最优背后的手只能是企业文化了。　　

　　业务开发与业务实施之间存在的管理问题已经越来越普遍了。小到家具定制，大到新建发电厂，实现业务开发与业务实施之间的顺畅化运作，已经不仅是企业自身追求利润的要求，也是在降低成本的过程中节约了社会资源，这样企业才真正地履行了其社会价值。