近年来，随着我国民族企业实践的深入，“企业文化”开始成为一个时髦话题，呈现在每一位企业经营者面前。一时间，各种关于企业文化的书刊杂志连篇累牍的宣传，如同雪片一般纷纷飘入我们的眼帘，让原本比较陌生的“企业文化”概念，逐渐从深藏的底层走向浮躁的桌面。无论是世界500强的公司文化、还是海尔文化、联想文化、某某文化，确实给我们的企业经营者提供了丰富的参考，带来了更多的模式和信息。然而，究竟什么是“企业文化”？怎样吸收国外先进的企业文化理念？如何借鉴和学习标杆企业的企业文化？如何塑造适合企业自身情况的企业文化？企业文化的力量究竟有多大？等等。这一系列问题却仍然深深地困扰着我们的企业经营者。

　　反思企业文化现状

　　当今很多关于企业文化的书籍或培训，其实是没有文化的。他们对于企业文化的理解其实是相当肤浅的，这里仅举数例，一一澄清。

　　其一，企业文化就是“文化搭台、经济唱戏”。尤其一部分国有企业喜欢这样解释企业文化。意思是说，文化只不过是一种形式，最终的目的是要为经济效益服务，或者说，为“赚钱”服务。不错，好的企业文化的确能为经济服务，并且能带来相当的经济效益，但文化与经济不是戏台和唱戏的关系，而是剑的双刃，你中有我、我中有你，他们都是为企业成长服务的主角。

　　其二，企业文化就是装点门面、附庸风雅。有些暴发户就有这种心态。人有钱了，就穿西服；企业做大了，也要穿个像样的衣服。于是，不惜重金聘请一批企业文化专家出谋划策，塑造一个“有文化”的企业形象。企业文化可以使企业变得与众不同，但并是说“与众不同”就是代表企业有文化；正如，穿西服也并不一定有文化一样。所以，企业文化还有更深层的教化功能。

　　其三，所有企业都有企业文化，所以企业文化不是核心竞争力。某些“好读”MBA的企业老总，因为经常接触一些“新”的概念或者理论，所以，对于“企业文化”反而不屑一顾了。他们认为可以称得上“核心竞争力”的要素，通常是产品、质量、科技、创新、流程、人才、品牌、资源、经营秘密、管理技术、渠道网络、客户关系等等。然而，如果仔细分析这些要素，我们会发现，它们都离不开企业文化。没有好的企业文化，就不能吸引和留住好的人才，没有人才就很难持续创新，没有创新就没有一切。虽然所有企业都有企业文化，但是企业文化的优劣，却代表着企业核心竞争力的强弱。

　　其四，企业文化是虚的，不能解决企业的燃眉之急，所以是不紧急的事。企业与项目不同的是企业需要可持续的发展，而不仅仅是赚一笔钱就关门。培育企业文化的目的，就是使企业处于一种良性的运行状态，实现长期的生存。当今中国企业的经营者大多数还处于“资本”原始积累阶段，企业经营者急功近利，一切以市场为导向，重视销售额和市场份额，忽视企业文化与苦练内功，经常出现“各领风骚三五年”就轰然倒塌的所谓巨型企业，如三株、巨人等等。由此可见，企业文化培育不仅不虚，而且是需要企业经营者“用心”做“实”的头等大事。

　　其五，企业没有文化照样赚钱，所以不需要企业文化。企业之所以能够合法地赚钱，的确意味着该企业有某种优秀的文化已经形成了，但这并不意味着企业的所有文化都是优秀的，或者说企业文化是不需要的。从某种意义上说，只要是活着的企业，一般都有自己的企业文化，不管他承认与否、喜欢与否，这种随着企业成长而存在的文化是客观存在的。如果企业的经营者不去主动地倡导和引领一种积极向上和健康的企业文化，那么企业文化必然会被腐朽、堕落和不良的文化所主导，最终把企业引入绝路。

　　其六，企业文化就是制定一套使命、愿景、远景、战略、目标、员工守则等文本，然后从上往下推行。当前有些搞企业文化的咨询公司、培训公司或者专家教授，僵化地套用西方大公司的模式，在中国企业界大力地鼓吹和推广西方的企业文化，使得很多企业以为有了使命、愿景等文本之后，就有了好的企业文化。于是，在制定所谓的“企业文化”时，一批策划专家协助企业的领导们挖空心思，无所不用其极地编织世界上最好的词汇、口号和美好的愿望，然后，试图通过正式的管理渠道自上而下地推广。作为领导者自己都很难做到的愿景，他们却要求自己的员工要做到，其结果是可想而知了。西方的企业文化模式固然优秀，但是我们在学习引进时，必须结合企业的实际情况，切不可生搬硬套。

　　其七，企业文化培育就是模仿海尔文化、GE文化，等等。在企业界和管理学界，一谈到中国的企业文化，就是海尔文化；一谈到外国的企业文化，就是通用电气文化。似乎模仿标杆企业的文化，就可以与标杆企业干得一样好。实际上，企业文化的培育过程，是一个不断摸索学习和成长的过程，不是一个模仿的过程。标杆企业文化可以借鉴参考和学习，但决不能模仿，哪怕是最简单的模仿都是很危险的。譬如说，海尔的企业文化，是海尔人长达二十几年的辛苦摸索的结果，也是中国改革开放特定历史条件和环境下的产物，是逐渐沉淀的一种特色文化。一个新成长的企业，如果不根据当前的企业环境和现实，就简单地模仿海尔的企业文化的话，其结果将必然因为不合时宜而制约企业的发展。学习海尔的文化如此，学习国外知名企业的文化更是如此。

　　总之，当今中国企业和相应的企业文化尚处于不成熟的幼儿期，邯郸学步式地引进国外企业文化，带来的更多是负面效应。中国的企业应该到了开始认真面对和用心塑造自己独特企业文化的时候。

　　认识企业文化真谛

　　那么，什么是企业文化？怎样才算具备正确的企业文化观？关于企业文化的定义五花八门、莫衷一是。哈佛商学院教授约翰·科特这样定义：“在某种程度上，企业文化与一群人经过多年的积累形成的团体准则以及行为方式有关，这些团体准则不是一个人在团体中可以见到的行为模式，而是每一个人在无意识中被强化了的行为。”另一个美国人迈克尔·茨威尔在其《创造基于能力的企业文化》一书中定义企业文化为，“在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。”

　　企业文化是指在企业的成长过程中逐步形成的、蕴含在企业大多数员工的思维意识中的价值观、思想和道德。首先，企业文化的一个重要属性，就是她的成长性。企业文化是从企业创建的初期开始，在创业者、各届领导人和管理者、以及全体基层员工的共同努力经营下，逐年沉淀下来的集体无意识。企业文化还会随着时间的推移而不断地跟随企业的经营实践而变化。所以，企业文化是企业内部生成的，而不是企业外部人为灌输的。正如“毛泽东思想”是在红军革命战争的实践中，由无数老一辈革命家用鲜血总结出来的智慧果实，而不是在战争开始前就已经准备好了的“思想武器”一样。塑造优秀的企业文化，就是要通过企业自身实践的过程，不断地将企业内外部优秀文化加以消化、吸收和沉淀，从而逐步形成一套适合本企业情况的“毛泽东思想”——企业文化。

　　其次，企业文化是蕴含在大多数员工中的一种共识。她不是企业领导的专利，更不是领导自身所具有的文化。企业文化绝不等于老板文化。当然，企业领导，尤其是企业的创始人，对于企业文化的定位和形成，起着决定性的作用。一般情况下，企业领导多少具备一些激情和智慧。在企业经营的过程中，他们会运用这种激情和智慧，来感召和影响企业员工，带领他们共同经营企业。如果这一影响过程是成功的，那么它正好成为企业文化的重要组成部分。如果失败了，就不能成为企业文化的主流。所以，不可否认，企业文化中深深留下了企业创始人或主要领导人走过的脚印，但这些脚印必须为广大的企业员工所认同，才能成为企业文化的一部分。

　　第三，企业文化包括“有字文化”和“无字文化”两大部份。有字的企业文化，是由公司长期以来形成的管理规章制度、行为规范和作业流程等。无字的部分，是指企业文化中蕴含的企业精神，她是看不见摸不着的、也写不出来的，却是企业文化的灵魂，影响着有字的企业文化，甚至企业的命运。

　　第四，企业文化还存在一系列的重要功能，关系着企业的生死存亡。企业文化实质是以文“化”企业。只有文“化”了的企业，才具备长期的竞争优势；才能从根本上融合人心、打造团队；才能塑造坚定的企业精神，打造百年常青的基业。从某种意义上说，企业文化经营甚至可以说是企业经营的全部目的所在。因为，企业不能仅仅是为了赚钱而存在，正如人不能仅仅为了吃饭而活着一样。

　　缔造生命型的企业文化

　　要想进一步深入认识企业文化，并且试图缔造一种有生命力的企业文化，可以从三个方面着手开展。

　　首先，要正确认识经济与文化的关系，以及它们在企业成长过程中所起的作用。

　　经济是什么？经济是人以劳动有意识地在交往中满足需要的社会过程；

　　经济不应该仅仅是财富的生产、分配和消费的过程。经济的主体是人，经济的目的也只能是为了人的发展，而不是财富的积累。企业是由一群从事一系列经济活动的人，为了共同的利益而联合形成的组织。企业行为是一种经济行为，所以企业的发展最终应该是为了企业员工的自由发展和素质提升。

　　那么，文化又是什么呢？文化是对人生与社会关系的意识，包括价值观、思想和道德三个方面。文化的主体也是人，文化的目的也应该只能是为人民服务。企业文化作为一种亚文化，是影响企业组织中每一位员工的文化。所以，优秀的企业文化，就是有助于提升员工素质的文化，是使员工安身立命的文化，也是使企业长治久安的文化。

　　当今一批经济学家回避文化现象，而片面地鼓吹所谓的纯经济理论，甚至将经济学玄学化、数学化，是促使企业经营者片面追求经济效益的重要诱因。只有认识到经济与文化是密不可分的，其最终目的都是为了“人”——这一简单而深刻的道理，对于企业文化的认识才能真正到位。

　　其次，企业文化的培育从人心的管理开始。

　　心的管理包括发心、正心和用心三个方面。所谓“发心”就是指企业的经营者要从心底认识企业经营的目的，生发经营的心愿。经营是为了个人的发展、还是为了大家的发展；是为了财富的积累，还是为了人类生活品质的改善，等等。所谓“正心”，就是经营者要坚持自己当初的发心，保证企业与大多数人的心愿和利益一致。只有正心，才能赢得“民心”。所谓“用心”，就是经营者要集中精神、运用智慧、深入细致地分析企业矛盾，不断地解决现存的问题。

　　“心的管理”要求的主要对象是企业的经营者，其次才是员工。企业经营者只有管理好自己的“心”，不断地提升自身修养，用心打造“内圣外王”的品质，才能吸引更多的人才加盟企业，教化和陶冶更多更优秀的员工，把企业引向可持续发展的明天。

　　“心的管理”要求企业的经营者，用“心”吸收和消化西方发达国家以及国内其它企业的先进管理理论和经验，而不是生吞活剥、急功近利的模仿或者浮躁。

　　“心的管理”要求企业的经营者和所有员工，把企业当作“生命”来经营。企业的每一位员工都是这个生命中的“细胞”，他们只有分工的不同，却没有高低贵贱的差别。他们的成长才是企业生命意义上的成长。

　　无论是东方日本的5S管理，还是西方美国的六西格玛管理；无论是中国古代的牧牛图管理，还是在西方当今流行的“自主管理”，无不体现了“心的管理”的妙用。

　　最后，缔造生命型的企业文化、实现心的管理的关键环节是企业经营者“心的解放”。企业经营者心的容量和思维的开放程度，直接制约着企业的经营发展。不可能要求一个“视金钱为上帝”的老板真正做到“以人为本”；同样，也不可能要求一个自私自利的老板去接受“夫唯无私，故能成其私”的经营哲理；更不可能要求一个没有心或者闭锁心的老板，去搞“心的管理”和生命型的企业文化。

　　缔造生命型的企业文化，就是要营造一个文化氛围，使得经营者和全体员工得以实现心的解放，从而极大地激发潜能、开发智慧，多快好省地经营好共同拥有的企业。

　　尽管，当今中国的企业，无论是国有企业，还是民营企业，普遍流行着封建官僚文化、霸王文化或者资本主义文化，但是，这些现状并不妨碍一些优秀的企业经营者，通过心的回归、心的解放和心的管理，逐步缔造适合企业自身特色的生命型企业文化。因为生命的意义在于她既是理想的、又是现实的；既是自主的、又是开放的。当你开始意识到生命型企业文化的重要性时，你已经开始培育了。生命型企业文化培育的过程，是一群企业人不断实现“心的解放”的过程，不断寻求自由、激情与智慧的过程，也是一个生命型企业逐步成长的过程。