百安居的中国脸谱，国际化“核”心

　　“中国的百安居，没有一个店长是外国人，甚至整个中国百安居都没几个外国人，可以说我们是‘本土化’最为彻底的外资企业之一。以前坚持‘本土化’，以后一样坚持‘本土化’，我们可以套用一句老话‘中学为体，西学为用’，我们利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”2005年，时任百安居华东杭州地区总经理的康建国先生如是说。

　　前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个真正从顾客利益出发的、坚实的国际品牌本土化步伐。

　　1999年，百安居刚刚进入中国大陆的时候，面临着是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来，经过调研判断，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004、2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。

　　2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1/4至1/3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态--百安居生活时尚馆。

　　卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30%的比例提高到50%以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。“我们逐渐推出生活时尚馆，就是想吸引消费者装修完了以后也来百安居看一看，这样即使没有房产交易，也可来百安居购物。”从卖建材到卖家装服务，从硬装修到软装饰，透过百安居倡导的一站式服务，消费者和企业实现了双赢。

　　2005年底，在百安居进入中国6年后，出人意表地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白电产品，实现变“白脸”面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”

　　卫哲说，国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白电产品销售。

　　2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质：安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。

　　4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全·健康·节能”三大主张，并切实推出系列举措，为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的严格要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。

　　凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。 

　　洋品牌的“入乡随俗”血橙文化“中国变形记”

　　同不少大型超市连锁企业一样，在百安居自成体系的渠道和信息化管理模式背后，同样存在着“不和谐”的声音。在国外表现良好的百安居，在国内却屡因逾期欠款问题被曝光。渠道商“控诉”其在签署合同上有“圈套”，甚至凭借高扣点霸王条款和乱收费支付企业内名目繁多的“灰色开销”。瑞博士雨篷公司总经理马钰坤一针见血地指出，“百安居的行为是一个跨过公司利用信息不对称以及采用格式合同对供应商的掠夺，是对整个中国商业环境的践踏。”

　　在英国、香港符合国际规则的、公平双赢的合同文本，到了国内竟严重变样，归根结底是因为国内尚没有流通业的法律法规，是整个市场无序发展的状况让百安居钻了空子。商务部2004年发布的《流通业改革发展纲要》中指出，力争用五年时间建立较为完备的商品流通法律体系和标准体系。法律法规的存在终究是为了惩罚不法行为，许多供应商表示，将商业纠纷升级至诉诸法律是他们不得已的最终举动，是对百安居忍无可忍的终极抗议。

　　百安居在化解危机中所采取的“我是霸主我怕谁”的对策，不仅激怒了供应商，损害了品牌关系，更为其在中国艰辛塑造起来的品牌形象蒙上一层层的阴影。和谐双赢的市场秩序应该依靠均衡实力基础上的商业道德约束。家装连锁市场上的本土品牌尚不足以形成气候，在市场上处于明显的弱势地位，寄人篱下便几乎没有话语权。不自强实力便永无安宁之日，也许今天百安居的霸道会更加严重地传染给以“血橙文化”著称的美国霸主家得宝，当未来两个巨头在无序的中国市场肆意“殖民”掠夺时，又有谁有实力去约束他们的商业道德呢？

　　专注于创新与扩张为百安居赢得了更多的品牌知名度和影响力，然而，我们也清晰地听到，一个在本土经营遵纪守法的国际品牌却正在被中国市场频频声讨，品牌美誉度大打折扣。如果说压榨入驻厂商只是卖场运作中的权宜之计，渠道商小品牌尚有反抗的武器和协调解决问题的可能，那么对那些“手无寸铁”的普通顾客来说，大品牌的傲慢与霸道只能让他们感到反感和愤怒，售后服务打折、含有水分的“超低价”、不合理的家装收费、质量难以保证的小作坊贴牌生产等负面口碑在消费者中间连锁传递的速度丝毫不亚于百安居开店扩张的速度。

　　放眼百度的“百安居吧”，满是消费者批评与不慢的声音。在百度“知道”8月29日的一篇帖子中，某消费者甚至以“怎么投诉百安居才有用”为标题，描述糟糕服务以及消费者权利得不到合理维护的事实，引来许多网友消费者的共同关注。产品与服务创新固然是品牌生存的不竭动力，但忽略服务质量、顾客满意度等基本的品牌生存要素，一切美丽的建筑都只是空中楼阁。

　　在对百安居越来越多的抱怨声中，除了要求企业弯下腰、低下头来真正尊重每一位消费者，让品牌承诺真正兑现之外，我们更希望工商、消协等部门和组织真正站出来维护市场秩序和消费者权益，在面对店大欺客的洋品牌时，秉公执法，大胆维权。随着中国市场的日趋成熟，消费者在与洋品牌打交道中，理智渐渐超越情感，挑剔开始取代盲从，一味的信任少了，大胆的质疑多了。

　　新媒体的出现及其巨大的传播效力影响着更多消费者对品牌的印象形成，以电视为代表的传统媒体强化舆论监督功能，掀起一轮又一轮维权风暴，在这样的环境下，一个令消费者怨声载道的品牌很难长久“抵赖”下去。广阔的市场除了孕育巨大的商机，还会聚集强大的反抗力量。“水能载舟，亦能覆舟”的道理值得每一个洋品牌在本土化努力时牢记在心。 

　　百安居的“敏捷供应链”危机

　　在百安居进驻中国的十多年里，其凭借强大的品牌影响力和丰富的营销活动，取得了骄人的战绩。然而，与很多跨国企业在征战中国市场中遇到的问题一样，百安居同样遭遇到其不曾预料到的困惑。

　　众所周知，建材超市的优势主要体现在四点：质量保证、一站式购齐和一站式服务、具有安装、送货、投诉一整套一对一形式的服务体系以及价格透明。之所以具备这四点优势的重要原因，在于建材超市的便捷供应链体系，而对于百安居来说，这一点尤其突出，百安居正是凭借其全球敏捷供应链的优势，在全球市场上大行扩张之道。

　　然而，目前中国的建材分销渠道却使这一优势很难发挥：厂家与一级代理商合作，一级代理商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。代理商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。正是这样的渠道特点，造成由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱，脆弱的供应链使得百安居如做针毡。

　　更为严重的是，由于我国建材厂家区域性比较强，几个重大的建材厂家主要集中在山东、河南一带，这样的区域分布特点，无法满足百安居构建全国统一供应链的战略需求，所以实际上百安居的很多单店实际上是一个独立的成本中心和利润中心。不难理解，对于百安局来说，当全球统一采购变成全国统一采购，当全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，其巨大的价格优势已经不复存在。

　　同时，由于百安居本身空间限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌无论大小强弱，经营面积都平分，大品牌拿不到好位置、大面积，制约了品牌的发展和经营，这样的特点，使百安局的一站式购齐也大大折扣。

　　由于百安局的敏捷供应链优势在中国无法发挥，加之其本身的强大实力，为了更好的维持基本的利润，百安居也只能从供应商上获取补偿。百安局通过以拒付货款为由，要求供货商签订不容商议和修改的合同。同时百安居对供货商收取的各种费用逐年增加，到2007年其向橱柜供货商收取的累计扣点已高至53.2%，明显高于东方家园、好美家等建材超市18%。

　　长期以往，严重影响百安局与供应商的关系，最终影响了其供应链体系稳定性，形成了恶性循环。百安居事件的爆发，就是零供矛盾不断积累并最终爆发的必然结果，是其敏捷供应链危机的外在显化。如何解决供应链危机，或许才是其未来中国战略版图成功与否的决定因素，亦或是全球战略成功与否的关键一环。

　　冷静细致的思索加豪情四溢的扩张，百安居中国市场的版图还在延续着。击败上一个对手的喜悦还在被时常提及，新的、更强大的对手已然出现在眼前。当敏捷供应链优势不复存在，当不能始终坚持顾客为中心，当运营模式的可被复制削弱了核心竞争力时，无形的、人文的客户服务精神便成为新的竞争武器。面对顾客、面对供应链，百安居还需要更多开创性的尝试和谨慎的态度。因为在这个市场上，今天的冠军，明天就可能出局。