杨国安认为，要吸引、培育、激励和留住全球化人才，企业必须建立以绩效为基础、具有包容性的文化，否则无法真正融入海外市场。他还认为，跨国并购后，并购双方文化的融合常常是决定人员、业务、架构等整合成败的关键。

　　杨国安的观点被国际劳工组织的一项调查所证明，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。另一项公开调查也显示，中国企业海外并购的失败案例中，60%是因为“文化冲突”。

　　中国企业在国际商业交往中，经常自觉或不自觉地流露出本土文化的江湖痕迹。例如收购谈判时，就总习惯先把对方贬得一钱不值，向对方亮出一个低于其心理价位很多的、让对方看不明白的报价，然后，双方再讨价还价，这样的谈判往往徒劳无功或者干脆谈崩。其实，如果按照国际惯例进行谈判，则要顺畅许多。

　　2004年12月，盛大集团(NASDAQ:SNDA)收购韩国网络游戏开发运营商ACTOZ的谈判就是一例。时任盛大总裁的唐骏是这场谈判的主要负责者，他向韩国人亮出的不是收购报价，而是国际公认的资产评估体系。尽管唐骏也有来自老板陈天桥的收购底线约束，但是，微软10年的工作经验让他明白，在这种国际谈判中，要首先尊重国际商业惯例，让对方认可你的专业和国际化。只有赢得谈判对手的重视和尊重，才有可能获得自己的利益。

　　事实上，唐骏的这场谈判，按照中国企业谈判的既往经验，预期将用一个星期的时间，而实际上，他只用了半天。通过这次收购，盛大不仅获得了ACTOZ，也赢得了业内对其国际化素养的认可。

　　埃森哲总裁马克·福斯特(MarkFoster)认为，在全球环境下经营的企业，关键的挑战就是在保持核心价值观和本质的同时，放弃本土区域运营模式。

　　当然，营造这种全球适应的文化氛围，首先要企业高层领导者具有这方面的意识。为了让不同文化背景的员工体会到在跨国企业内部真诚合作、优势互补、共同发展的意义，全球最大的集装箱制造商中集集团总裁麦伯良积极推动国内部门与海外分公司和子公司的互动。例如“中欧互动”，请欧洲中集人来中国帮助控制质量，派中国工程师到欧洲去了解市场、研发换代产品，从而帮助中集欧洲公司大大提升了在当地的竞争力。

　　有了一个共同的文化，就有了一个不同文化背景员工沟通的基础，而且，基于这个文化共识的基础，企业比较容易制定出令所有人都信服的管理规则。

　　中远和中集，是两个充分实现本地化管理的公司，对不同国家或地区市场子公司，从总经理到业务总监，基本上都是就地取材，找当地人，按当地标准支付薪水。不仅如此，这两个公司还对当地管理者充分授权。而且，还用期权、股权等方式激励他们。

　　当然，管理这些“各国诸侯”，它们也沿用国际惯例，那就是每年的关键业绩指标(KPI)。在中远，如果第一年定的指标没完成，第二年轻则减薪，重则换人。中远每年的工作会议，座位都是按照效益排定的。而且，魏家福的用人策略是，一个椅子后面站三个人。充裕的备选人才，让在位者不敢玩忽职守、掉以轻心。

　　能够成功进行跨文化管理的企业，领导都具有比较开放的胸襟，而且能够意识到自己企业的强项和弱势。因此，联想并购后并没有让中国管理团队去接管所有岗位，而是在70%的岗位上请来了国际化管理团队，联想本土管理者跟在后面学习。柳传志解释说，所谓并购后的文化融合，无非是谁听谁的。你做得不好，还硬气什么呢？