在采访中，曾有玉柴员工这样对本刊评价两任董事长：“没有王建明，就没有玉柴。新任董事长来了后，我们现在更累些。但看来，他也是干实事的人。”

    变革，尤其战略变革与组织改革，对企业总会有冲击。而且越“实”，往往冲击越大。

    两任董事长更替的前后，玉柴中高层已有十几人相继离开。玉柴股份党委副书记梁萍承认：“现在很多干部睡觉都不踏实。”一些高管们索性主动请缨外放。现在晏平想重新建立一套高管考核制度，一些有资历的干部说：“这是一个长期摸索的过程，要完全脱离领导印象打分，不容易。”

    相对“山中之人”，外界对晏平“新政”的看法则更加直率。

    就掌门人的角色，王建明这位身经百战的前任丝毫不掩饰自己的态度：“好事，该改什么就改什么。但作为董事长，我过去只抓几件大事：文化建设、企业战略、市场产业链运作。”

    就战略方向，某投行分析师似乎并不认同晏平的多元化思路，他认为：上世纪八九十年代玉柴能独占鳌头，在于王建明抓住市场时机，引进先进生产线，推出新产品，迅速打开了中卡市场和城市公交市场。1998年以后，潍柴专注重卡市场，又使潍柴风光起来。从更长远的战略看，越专注，越易于成功。

    而比起一个具体战略的对错更有意义的，是观察更普示性的现象，进而挖掘它背后的实质。

    值得汲取的过去

    国有企业恰有个现象：新老总上任，总喜欢大搞变革，每每轰轰烈烈。这构成了国企特有的一个文化景观。只是，这种景观通常无法令后人啧啧赏玩，反常常觉得异常沉重。

    就接班文化，战略学者陈永东说得直截了当：“国有企业，尤其是发展稳定的好国有企业，千万要避免折腾！多少国有好企业就是给折腾没了！”

    人力资源专家吴春波更进一步主张：“改革要和风细雨。最好不要打出改革的口号。否则，竞争对手在发展，而你却在搞‘改革’……作为新上任领导，关键是要与企业上下真正做到寻求共识。”

    很显然，更多局外专家对企业接班人的“三把火”做法，意见相当地保留。

    此番，晏平“照例”高调点火，虽成败难论，但却不免让人产生些许与之并不相关的联想。

    当年，“国企”红塔集团在“老帅”褚时健几十年统领下，创造了中国卷烟业的成长奇迹，创造了中国第一品牌，先行尝试了外包式管理。然而褚时健失足离去后，接任的恰好也是一位颇具气魄的“地方官员”字国瑞。字国瑞时代的红塔，同样大刀阔斧，同样慷慨激昂，同样大手笔地多元化。结果是，当字国瑞时代悄然结束时，业内精英已不屑再将“红塔”作为可怕的对手了。

    当然，接任者大胆变革也有成功的例子。“猛将”韦尔奇接任“老帅”雷吉执掌GE，就在“暴风骤雨”中创造了神话。但需要说明的是，韦尔奇自从参加工作起的几十年里，从没有离开过GE一步。

    他是个地道的经营者，他是个地道的GE人，他太了解GE的魅力与病根了。

    不难发现，两个案例看似成败迥异，实则殊途同归——基于有效传承的变革，才是创造价值的变革。

    于光远先生曾在《中外管理》年会上提醒大家警惕“创旧”。不错，不懂得回望的创新，通常都是在重复“创旧”。

    那我们不妨看看过去。中国最伟大的朝代汉与唐，之所以光芒四射，不仅仅在于统治者能够“过秦”、“过隋”，更在于他们懂得吸取甚至发扬前朝很可贵的经验，比如：郡县制、科举制。

    古今中外均如此。Oracle前CEO莱恩也曾谏言：“吸收以往公司文化中好的东西，把它找出来，然后把它包容到对于促进公司成熟发展必不可少的那些价值观和经营理念中去，以有利于新使命完成的方式去推进、调整。”

    远离本能，远离冲动

    而作为国企接班人，学会有继承的变革，学会不“流血”的变革，学会不那么“解气”的变革，却特别的难。因为，国企体制决定了由喜好“大手笔”的官员“接班”好企业的天经地义；因为，否定前人、树立自己几乎是所有人的本能。于是，国企接班人“放火”实属稀松平常，而“不放火”反倒令人肃然起敬。

    没有人反对变革。但怎么改，怎样克制本能、怎样客观理性、怎样无破坏而有效能地改，才是问题的关键。魄力不说明任何，而结果说明一切。从纽约市场玉柴国际（CYD）的股市行情看，2005年5月至今的股价在一路下滑，已从10美元跌至目前5～6美元。当然，这个数字同样也不能说明未来。

    以上不安，对由仕而商的国企接班人而言，仅仅是：有则慎之，无则加勉。