我遇到很多企业家或者是企业文化的从业者，他们说企业文化很难做，为什么呢？因为无法落到实处，说起来容易，做起来很难。我建议这样的企业学一学万达和王健林的管理哲学。

　　企业文化需要个性化，但企业文化的个性化不是体现在文字表述上，而是体现在具体行为上。就拿万达来说，并没有什么特别的理念表述，很朴实，但他们认真落实了，把文化做到了实处，这就成为了真实的员工都认可的企业文化，成为了一种心理契约。

　　企业本质上是“经济动物”，做不好要死掉，要破产；员工本质上是社会成员，他需要自我实现、融入团体，物质和精神都要得到满足。从这个角度来讲，要打造和谐的雇主、员工关系，一个企业要做到以下两点：

　　首先，要实实在在，不要“花拳绣腿”。

　　文化再“漂亮”，如果不考虑员工的需求，那基本上没什么用。员工的关注点与企业是不一样的，企业希望员工忠诚、敬业，员工希望企业给予物质回报和精神关怀。只有深谙人性的企业家才能塑造一流的企业文化，人的需求很复杂，但归根结底是物质和精神的需要，只有平衡这两者的关系，才能真正地“俘获”一个人的人心。万达的董事长王健林可以说是深谙此道。

　　他积极为员工着想，给予了丰厚的物质回报，包括大家最关心的住房，公司甚至提供了“终身保障制度”，让员工不担心没有将来。这不禁让我想起了目前很多企业对新《劳动合同法》的抵触，他们的借口是“保护过度”会损害中国企业的国际竞争力，但我们要反问：依靠损害劳动者利益获得的国际竞争力又能维持多久呢？

　　其次，要有制度保障，不能只说不练。

　　现在很多企业都过于强调文化的个性和特色，而忽略了文化的制度建设，缺乏制度建设的企业文化，只是“空中楼阁”而已。

　　万达是非常重视企业文化的制度建设的，主要包括三个方面：一是成立了企业文化部，专门统一管理、推行公司的企业文化工作；二是有月刊、网站；三是公司每年都有专项奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。

　　万达在文化建设方面是舍得投资的，万达有超过50%的员工工龄不到5年，超过30%的员工工龄不到2年，万达每年都投入超过1000万元的培训费。再一个是为员工买学习材料，每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的，比如读《论语》等。每年都有一个主题，根据这个主题去买书和辅导材料，组织专家讲课，要求员工每人写一篇读书笔记，促进员工的学习。然后每个公司自己进行演讲，演讲之后公司推荐一名优秀代表参加集团的演讲比赛。

　　企业文化的管理，其核心是绩效管理。万达推行的多层次绩效管理制度，真正把企业、与经理层、员工紧紧联系到一起，科学的绩效管理让万达形成了“注重公平、业绩导向”的企业文化，并且得到了员工的真正认同，这样才能形成忠诚度、凝聚力。

　　“路遥知马力，日久见人心”。诚然，我们不能否认万达是一家利润丰厚的公司，也许他更有资本和底气为员工提供优厚的福利待遇，参与公益事业，所以，考察一个企业的企业文化是否真的很优秀，一定要经过一些挫折来看，假如万达遇到了困境，是不是还能留得住那些一流的员工？这才是最关键的。当年惠普公司在80年代遇到经济危机时，从老总到员工普遍降薪，但大家都不离开惠普，大家希望一起把惠普做好，这才是真正经得住考验的企业文化。我们也希望万达的文化能够不断升华，成为“百年万达”的精神支柱