在大型企业工作的中上层管理人员，相信很多同层次的朋友都有同样的工作感触，那就是面对当年要健康为之现身三十年的国企日益私企化、市场化的潮流，从一般员工到中上层的管理干部，都有一种丧失归宿感的迷茫。用一个时髦一点的词讲应该是“组织认同”吧。
《党史商鉴》中谈到最多的就是“组织”。周先生把组织分为“关系型”和“交易型”两类。但是，《党史商鉴》洋洋洒洒，却并没有对缓解上述的组织认同之迷茫有所帮助。
以党喻商，可以说是一个错误的角色定位，或者是极其不当的比喻。这种不当就表现在对党和商两种完全不同性质组织的混淆。组织，是有一定政治属性的。共产党领导下的“国”是搞公有制的，而生产商品的“企”是搞私有制的，所以，“国企”一词本身就是一个悖论术语。
党的组织结构，是一个典型的“关系型”组织结构。党员因为党的共同目标走到一起来形成一个垄断性组织、关系型组织，而非一个交易型组织。
关系型的组织的结构一定是垂直的，只有垂直的、等级式的组织，才有所谓的领导、指挥，才谈得上管理。
关于管理，中国先贤有着精辟的论述，如“治大国若烹小鲜”（《道德经》，老子，第六十章），这句话是很多政治家和企业家所奉行的格言，以赞同所谓的无为而治的思想。这放在两千五百年前由老子来说是对的，放在今天的以企业为对象就颇值商榷了。商榷什么？所有制问题。
在中国古代，国虽大，依然都是封建帝王的家天下，治国和烹小鲜，都是“家务”，放在一起类比一番自然体贴。在“家”体制之下，家长具有绝对的权力，帝王治国，与民生养也好，苛捐杂税也罢，都是家长帝王自己说了算，就像厨娘在自己家里怎么做饭她自己说了算一样。也就是说，古代国和家都是关系型的组织。
但是，现代的国家体制不同，现代的企业也不同。尽管所谓的“企业文化”被炒的沸沸扬扬，尽管某企业被作者说得是以人为本的典范，但是现代的企业（如果它是现代的），就必然是一个契约型也就是“交易型”的组织，不仅仅其外部活动是“交易型”的，内部组织结构也是“交易型”的，否则就不会有“企业法”和“劳动法”这些用于规范企业内外部交易活动的法规存在了。
并不能说交易型组织是一个不好的组织。交易是平等的互通有无，是合作。而关系型的组织恰恰不是内部平等的，是有管理等级的。在推崇平等和反对等级划分的今日社会，很难说关系型组织比交易型组织要“优越”和“先进”。
企业是一个典型的市场角色，而市场角色就必然是交易型的角色。如果企业不是交易型的，就必然表现出内部的垄断性。也只有内部垄断的企业，才能够与组织成员（员工）形成“关系型”的组织关系。
近代经济学界以产权理论为根据，要求对国企进行瓜分，进行所谓的产权和信托责任的明晰。
国企的垄断性问题，也是经常被抨击的对象，但是，“垄断”恰恰是管理措施可以被有效推行的必要条件，也就是说“垄断”有效地解决了“凭什么管理”的问题，管，是需要管理权的，权就是垄断。作者所谓的“关系型”组织，恰恰是被交易理论所抨击的“产权不明晰”型的。而如果产权是明晰的，则企业与员工的关系必然是作者所谓的“交易型”。
如果一定要把党建理论和经验借鉴到组织形式完全不同的企业当中用于管理，那么，最合适的企业对象其实是不为现代企业理论所容纳的“家族式企业”。家族式企业具有典型的“关系”结构，成员之间的交易性质非常淡化。一旦交易成分膨胀，亲兄弟明算帐，家族企业就会走向瓦解分化。
近在咫尺的案例就是香港新鸿基所发生的事情，老大郭炳湘被老二老三为首的一批股东炒了鱿鱼，失去了新鸿基董事会主席兼行政总裁的位子。当年三兄弟建立的坚不可摧的“关系型”组织让新鸿基所向披靡，而今一旦兄弟间把目光盯在各自的利益之上，兄弟关系变成利益交易，组织形式也就跟着发生了转变。
周大江认为，当年国民党军队之所以以虎狼之狮败于当年共产党的乌合之众，其组织原因就在于，国民党内部及其虎狼之狮的军队的组织结构是“交易型”的，而共产党的组织及其军队的乌合之众的组织关系是“关系型”的。共产党大败国民党的原因，说明在竞争较量当中，内部结构为“关系型”的组织要比内部结构为“交易型”的组织强大。
这样一来，如果一定要用党史上的事例类比商战，并将党的组织原则和组织行为方式借鉴到企业管理当中里，那恐怕就只能说明：团结可以形成对外的力量、垄断方能胜出商战。这和当今社会反对垄断的理念也是格格不入的。
作者在《商鉴》中提到一个人物——史玉柱。史玉柱当年在深圳从巅峰急剧落败之前，恰恰是一个对毛泽东军事理论痴迷的人。据说《毛泽东文选》是史玉柱读的最多的书。九七年巨人发生危机前，史玉柱在巨人公司内部施行的就是军事化管理模式。巨人公司的文件称为“命令”、“战书”，公司的营销活动称为“战役”。失利之后史玉柱又将各分公司整编成“军”、“师”，各个部门的经理也被冠以“方面军司令员”、“师长”等军衔。史玉柱推崇的企业文化，就是要在巨大的压力之下让年轻职员迅速地成长为“师长”、“军长”。在史玉柱脑黄金失败之后蛰伏于江苏做脑白金，据说还常到偏僻的小树林里独自捧读毛泽东的书。
对于失败，东山再起的史玉柱的认识是，从毛泽东军事思想中找管理方法没有错，自己的失败，恰恰在于对毛泽东军事思想领悟的不深入。历史总是以成败论英雄的，成者君王败者寇，东山再起成功翻身的史玉柱当然有资格坚守自己的信条。但是，简单的事实分析毫无疑问地是，当年坚守毛泽东军事理论治理公司的史玉柱失败了。
史玉柱的失败当然不是毛泽东军事理论的问题，而是史玉柱把这个适应于关系型组织（共产党军队）的理论错用到了一个交易型（企业）组织的行为指导上了。
不知道史玉柱现在搞《征途》是否还是一个军事体制管理法，如果是，几乎可以断言，这个关系型组织一定会在不久将来发生重大变故——在一个商业社会里的商业组织根本无法固守这种非商业化的组织结构。
因此，以“忠诚”为核心的企业文化不过都是忽悠员工的噱头。
在现代企业当中，当经理人和技术垄断者以劳动贡献为理由不断要求自己的薪酬，高层薪酬动辄以千万元计甚至以亿元计算的时候，很难让下层员工和外部社会认同它不是一个交易型的组织。
有共同价值观念和目标的人在一起，自然会形成“关系型”组织，其中没有个人利益，或者说个人利益极其淡化而处于次要地位。但是，企业不可能形成这种关系型组织结构，只能形成“交易型”组织，组织成员之间、组织与成员之间不可能形成你我不分的、私有权限模糊的关系。领导与被领导的关系是契约限定的，岗位职责权力是明确的。
关系型的组织之所以强大，是因为它没有内部或者说内部一体化的，这种组织是“自凝聚”的，利益高度一致而少有冲突，因此具有团结带来的巨大能量；而交易型的组织是“吸引性”而非“自凝聚”的，组织成员因为某种利益吸引而走到一起来，因此，在利益冲突的时候就会突显内部矛盾，从而往往形不成一致对外的稳定的合力。
贯串全书，作者非常突出地强调“组织”的概念，但是作者给出的组织概念是：“组织”一词在本书中仅仅指那些“以应对外部挑战为基本生态状态”的组织。显然，这是一个基于“外部”定义的、内部高度一体化、具有同一性目标的组织，不存在内部结构问题和内部的彼此区分。换句话说，作者所谓的组织就其内部而言，是高度“垄断性”的。而这种组织一定是具有垂直权力等级结构的“关系型”组织，而不可能是所谓的“交易型”组织。而这种关系型组织和现代企业理论是格格不入的。
组织结构的原理是“结构决定功能”。不同性质的组织，有不同的组织目标和组织功能，其行为方式也非常不同。企业存在的意义或者说目的就是逐利，对企业的行为学分析如果偏离了这个认识，就等于是否认了企业也是理性人（行为动机一致性）。
作者文章提到一个“务实的董事长”。他对应聘CEO的应聘者提出的“哲学问题”非常反感：【“这样吧，经理人先生”，董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”】
尽管作者不推崇这位董事长而是倾向与应聘失败者，但是董事长的表达最清晰不过地代表着厂商的行为动机。
邓小平就是务实派。我们很难说邓小平要求全党全国“补课”的做法，是标志着共产党治国的成功。谈论共产党处于乌合之众时期的升势并没有特殊意义，因为任何一个事物的初期都是守弱而成长的时期，不论其后来是否很快步入下降轨道。企业管理是守业，而乌合之众成长是创业，创业的阶段的经验并不能搬来用于守业，守业貌似平静，其实难度要比创业大得多，是所谓打天下难，坐天下更难。共产党做为一个执政党的历史仅仅刚满半个世纪，把这个打江山创业的党史经验做为管理法宝搬到一个守业的组织当中，未免太过牵强。
如果中国有屹立于世界一两个世纪而不到的企业，总结一番倒是颇有借鉴价值的。但是作者书中提到了大量的中国近二三十年来的企业例子，这些例子不论失败也好，成功也罢，短短的二三十年都是微不足道的。
包括作者所列的那些个已经烟消云散的失败者，在他们失败之前无一例外地是把自己吹嘘的神乎其神的。我看到过一套宣传某企业管理模式的光盘，其中把这个企业在美国开厂吹得神乎其神，但是，最近媒体和研究机构谈论的都是这个企业美国工厂的失利和衰落。
现代管理理论要求形成的企业就是交易型的，而不可能是关系型的。做为企业的领袖的企业法人或所有者，当然希望建立以员工的忠诚度提高为目标的企业文化，但是，由于其自身就是一个私有者，是一个逐利者，因此，这种愿望只是一厢情愿而已。当国企土崩瓦解而变成私企之后，要求企业员工再恪守“以厂为家”“忠诚奉献”，就简直是滑天下之大稽。现在，在一个私有者的私营企业里，“党组织建在连上”、党员带头奉献、劳模等等这些概念的含义已经让人摸不着头脑了。
在谈到关于“领袖”的话题的时候，作者写道：“人们通常所说的‘领袖’是相对于‘追随者’的一个概念。本书中‘领袖’一词的概念与‘追随者’无关”。前半句应该可以成立，的确人们通常是这样认为的，但是后半句就与本书前面关于组织结构的论述有点矛盾了。
如果商业组织的领袖和“追随者”概念无关，那么这个组织就不是垂直领导指挥的“关系型”组织了。员工如果不是做为“追随者”，则必然与所谓的“领袖”是平等的交易关系，也就是说这个组织必然是作者所不推崇的“交易型”组织。当年的共产党领袖都是受到很多追随者敬仰的人物，毛泽东朱德周恩来等人的威望的形成是有其客观原因的，不是人为形成的。
从书中所描述的企业领袖标准来看，就知道其实作者推崇的是一个内部具有垄断性的组织模式，其领袖具有崇高的个人魅力：“最为理想的状态是组织的管理者集精神领袖、内权领袖和外权领袖为一身——‘三位一体’”。而这种组织理念和当今流行的“弱政府”“弱管理”思想，以及作者所提到的老子的无为而治的管理思想显得并不融洽。
《党史商鉴》作者在“观察小组”搞企业研究的年代，是推行所谓的“顾客就是上帝”观念的年代，思想难免受到这种观念的左右。但是，所谓“顾客就是上帝”不过是厂商的一个商业噱头。在中立的经济学看来，厂商和居民是对等的交易者，是劳务和收入之间的交易，也是收入和产品之间的交易。而“上帝”一词同“平等”一词是完全不对等的。
管理是艺术，艺术从来都是只能意会而无法言传。管理方法不可能照搬，有些甚至也无法学习。四川地震的救灾机制可以说是有效的，全世界都是有目共睹和普遍赞许的。但是，如果美国等西方国家发生灾难，他们就无法克隆中国的救灾模式，因为两种“组织”的形态和功能完全不同。中国社会是一个“关系型”组织，在中国讲“关系”讲人情最重要；而西方国家是一个“交易型”组织，讲契约讲合同谈条件最关键。因此，美国媒体看到中国这种奇妙的“结对子”救灾模式，只有望之兴叹了。
说到管理当中的集体智慧这些东西，作者完全不必以党史为鉴。集思广益、众志成城这些词语比党史久远得多，古代的幕僚制度和现代管理当中的BS（brainstorm）都和中共党史不沾边。国外的大企业家不少人都在研究中国的孙子兵法、周易和三国，毛泽东也是从中汲取营养。如果硬要把商业管理植根于党史之中，政治献媚的味道显得太重了。
看罢周大江先生的《党史商鉴》，对一些企业是否会照搬党史经验以作商业借鉴并不太担忧，尽管可以预期这种借鉴多数都会以失败告终，但私有组织的成败与否不是一个社会问题，应该由私有者风险自负。令人担忧的是其反面：商业理念对政党组织的渗透——党和政府正在以商业的思维模式管理国家——她正在演变为一个完全的内部“交易型”的社会组织。
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