邓正红企业软实力理论指出，资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。

　　按照邓正红企业软实力理论要求，所谓资源整合，谋求的是一种未来式的价值创新，创新是资源整合的灵魂，价值创新是企业软实力的最高形态。一方面，创新是永恒不变的核心理念，另一方面，创新又是千变万化，多姿多彩的。创新需要固化，但创新没有固定模式。

　　企业需要软实力，企业需要创新，这是无可辩驳的共识。但是，创新有其内在的辩证关系，比如一时的创新和持续的创新，一事的创新和系统的创新，如何有效把握创新实质，需要企业按照企业软实力指引进行资源整合。

　　企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，一时一事的创新实现公司创新，持续系统的创新成就“创新公司”。一时一事的创新在于满足顾客价值需求，持续系统的创新引领企业未来生存战略。生动形象地说，一时一事的创新谓之“1度创新”，而持续系统的创新谓之“360度创新”。

　　邓正红企业软实力理论强调，企业软实力状态下的资源整合，“三效”合一，资源整合的效能、效率、效用，三者缺一不可。资源整合效能，就是整合符合正确的方向；资源整合效率，就是整合采取正确的方法；资源整合效用，就是整合获得正确的效果和作用。用“三效”原则看企业创新，1度创新突出局部和效率，360度创新注重全局和效能。软实力状态下的创新，是1度创新和360度创新的有“效”统一。

　　随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。邓正红认为，创新与效率的平衡，实际上是1度创新与360度创新的统一。

　　1902年成立的3M公司，全称是明尼苏达矿务及制造业公司。这家依靠砂纸起家的百年老店素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达67000多种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域，小到记事贴，大到核电站内的配备，从简单的砂纸到复杂的航空技术，从传统的洗涤用品到最新的通信光缆，可以说“每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品”，世界上有50％的人每天都直接或间接地接触到3M的产品。1997年，这个技术宝库被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。

　　邓正红表示，1度创新代表充满活力的自由创新，尤其在一个“倒金字塔”的模式状态下，员工的快乐就意味着自主创新。一个世纪以来，3M公司形成了一种相对宽松的企业创新文化，员工们可以利用15％的时间从事他们喜欢的研究项目，甚至还能获得公司资源的支持。曾有一位3M的研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子。3M鼓励冒险，也容忍失败，在这家公司里，不创新你就得不到公司的资源。但是，宽松和灵活的企业文化在促进其创新的同时，也导致人员过多、机构臃肿和资金效率较低。1990年代末，3M的利润和销售增长大幅波动，股价横盘多年。从1997年9月到2000年9月，其股价涨幅不足1％。

　　这说明了一个问题，就是如何处理1度创新与系统管理的关系。传统创新模式已经难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强；另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已使企业不堪重负。比如，辉瑞在全球的科学家和辅助人员多达1.5万名，约相当于IBM的4倍；西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发队伍其成本之高可想而知。以辉瑞为例，该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96％的努力最终都付诸东流。

　　面对着维持成本很高而效率却不尽如人意的研发网络，一些企业进退维艰。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业们只有两条出路：削减成本，或提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6％左右，但到2005年降至4.4％；思科也由原来的17％降到14.5％。

　　单个看1度创新，完全符合企业软实力“金字塔”正立与倒立的要求，但从资源整合的“三效”原则来看，1度创新更多地表现为单兵种作战，立足于一隅，造成资源和精力分散，也就是1度创新所需要的资源削弱360度系统创新所需要的资源，使创新链条无法整体协同。动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。

　　360度创新具有广泛的包容性和全方位的体验性，与邓正红企业软实力理论所强调的资源整合主题——协同、开放、合作、共赢，是一致的。按照邓正红企业软实力理论，创新既要体现顾客价值需求与员工价值创造相统一，又要符合资源整合效能、效率、效用相统一的原则。邓正红认为，要摆脱个体（1度）创新所带来的成本升高和效率低下的问题，企业必须变革传统创新模式，走开放式创新路子。一批企业如IBM、苹果、礼来、宝洁等正在进行有益的探索。一场开放式创新革命已经拉开帷幕。开放式创新有几大特点。其一是充分利用包括人才和技术在内的内外部创新资源。在这方面，IBM的尝试颇为大胆。2006年下半年，IBM举行了一个以创新为主题的网上头脑风暴。这次活动在IBM可谓规模空前，仅参加第一个星期讨论的人数就达到了53000人。最引人注目的是，为IBM创新出谋划策的不仅包括IBM的员工，还包括员工的家属、部分客户和咨询师，其中应邀参加的客户就有67家。活动期间，IBM甚至还在内部网上向参与献计的外人公开了部分最有价值的秘密。

　　宝洁的创新能力很强，能从外部渠道获得赢利能力很强的创新产品。该公司估计，与每名宝洁研究人员相对应，在公司外至少有200名科学家或工程师的能力与其相当，也就是说宝洁可利用的外部人才大约有150万名！因此，为加强与外部人才的联系，宝洁协助创立了几个外部创新者网络，包括旨在将企业与大学研究所、政府和私人实验室联在一起的“九西格玛网”；作为退休科学家和工程师与企业联系平台的YourEncore有限公司，以及yet2.com网上知识产权市场等。宝洁还对其原有研发机构进行调整，设立了一些新岗位，如“技术创业家”。宝洁在全球共有70名技术创业家，他们主要负责从大学实验室等外部研发机构寻找最新的突破性研发成果，并为宝洁制订标绘出有技术机会的“技术图”，帮助宝洁了解竞争对手情况。

　　开放式创新模式的另一个特点是打破传统研发模式中研发部门与其他部门的人为割裂，围绕市场需求这个核心，实现部门间的有效协作。一些企业认识到，重要的不是创新者能提供什么，而是顾客想要得到什么。宝洁CEO雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。他提出，要让消费者决定创新。宝洁的“360度创新”概念就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性，以及审美性因素等等。在宝马公司，创新并不只是少数人的分内之事。宝马提出，公司所有部门——从研发、生产、销售、营销到人力资源——所有人都要积极参与创新。