从来不抽烟的张老板最近开始吸烟了，“老张郁闷了，我从来没见过他吸烟，最近抽得很凶，我和他认识20年了，第一次看他抽烟”，既是张老板朋友，又是分销商的赵老板说。“老张这十几年，从小到大，到今天的超级经销商，的确不简单。但再大，也斗不过厂家。”赵老板的感慨，是对厂家说的。

    老张是某个品牌的开发商，凭借着十多年的风雨打拼，他把这个品牌做成了区域第一，销量占据了该厂的50％，是响当当的第一大户，据说老张的销售网络比厂家还要健全。借着老张开发品牌的坚挺，厂家也逐步站稳脚跟，并取得了飞速发展。成为区域强势品牌后，厂家和老张的关系显得微妙起来。最近，厂家公布了和老张合资成立公司的决定，很多分销商都看出了其中的深意：厂家对老张不放心，要进行收编。“将来该何去何从呢？”深陷其中的老张，点燃一根烟，陷入了深思。

    单品牌大户的担忧

    “我们在发展，厂家也在发展，可以说从资源占有到市场布局看，厂家的发展速度超过了我们。虽然我们有很多网点，也有很多分销商，但是我们不能控制他们，因为他们是以利益驱动为导向的。可以说，假如厂家给他们更大的空间，那么他们会很快转向厂家。这是很自然的事情，因为我现在没有新产品跟进，不能给分销商提供更多的利润，这也是我最担心的问题”，老张说自己对厂家成立合资公司并不担心，而是担心单一品牌运作，在市场成熟后，因为不能给分销商提供新的盈利，而导致分销商投向厂家的怀抱。

    那么为什么不引进新品牌呢？“很多人都会问这个问题，做这个品牌很久了，我们的主要利润也来自于此，我们的资金也都投入进去了。还有我们也不想得罪厂家，因为我们毕竟是靠着这个品牌发家的”，老张解释说。“如果去开发一个品牌，现在运作很难，因为自己开发的产品没有那么深的历史底蕴，而我们这个地区又是典型的区域品牌独占市场的情况，因此做自己的开发品牌也有难度”，老张对别人提出的开发品牌的建议也有顾虑。

    和老张一样处于焦虑状态的还有河北的大户老王。老王也算得上一方诸侯，是厂家的座上宾，但老王并不快乐。“我代理的是个名酒开发品牌，在本地的销量有7000多万，占了这个品牌全国销量的70％，我们已经做了3年了，市场一直不错。厂家一直给我们压任务，前两年还能完成，现在完成任务的确有难度了，因为营销成本在增加，另外就是都卖了3年了，价格都透明了，厂家没有新品跟进，当然有难度了。还有最令我头疼的是，全国的经销商都知道我这销量好，所以都往这儿窜货。现在我库里压了近1000万的货，在本地市场肯定是完不成了，厂家给我扩大了区域做省级代理。区域是扩大了，但是在异地操作，不是那么容易的，毕竟你不能调动各方面的资源。而再重新运作一个新品，我也没那么大的精力了，现在只能走一步看一步了”，老王说。

    单品牌大户技术层面的缺失

    对于老张和老王的困惑，该如何看待和解决呢？针对这个问题，我们请教了专注经销商发展模式研究的潘文富老师。潘老师针对老张和老王的情况，认为二者在技术层面存在着缺失：

    第一，花了很多心血，只打造了厂家品牌，经销商公司没有发展品牌。他认为经销商公司发展要坚持“双品牌”战略，即经销商公司品牌和厂家产品品牌。显然老张和老王在这方面存在着缺失。

　　第二，产品占比没有控制好。在一个经销商公司中，厂家品牌占比不能超过30％，这是一个生死线，否则经销商公司很容易被厂家控制。老张和老王的厂家产品比例是100％，因此在遇到厂家调整时，面临被动。

    第三，合作模式单一。老张和老王与厂家的合作还停留在单纯的产品合作上，因此他们没有给厂家带来独特的价值，也很容易被厂家所“抛弃”，在厂家看来他们的价值就是“卖货”。实际上，经销商与厂家合作，除了卖货还有其他合作形式，比如和厂家一起研究经销商管理课题等等。

    第四，和下游客户合作单一。二批商以利益为中心，“哪有利益往哪里跑”。老张已经意识到这一点，但缺少应对措施。

    根据以上四个方面的分析，潘文富提出了三个应对措施：一、老张和老王可以采取双公司运作，在新公司中引入自有品牌，实现双品牌运作。二、在合资公司中引入相关新品类。根据老张现在的处境，成立合资公司是必然趋势。当然厂家不会答应他引进竞品，但老张可以引进其他品类，比如食用油、饮品等，这也是扩大自己产品占比的一个方法。三、抓住下游客户。现在很多二批操作能力不强，而老张现在给他们提供的仅仅是一个产品，因此可以考虑帮助二批加强产品成本控制和市场操作指导，加强和二批捆绑的紧密性。

    单品牌，还是多品牌？

    老张和老王的烦恼有一个共同点：靠着一个品牌发家，但又受到运营单品牌的制约，转身困难。和他们不同的是，桥西糖酒走了一条多品牌开发的相反的路径。单品牌能成就大户，多品牌照样也能成就大户。那么在跨进大户行列的路途中，选择哪种路径风险更小呢？

    要回答这个问题，首先我们看一下目前这些酒业大户的发展模式。单从品类结构和盈利模式看，这些大户的发展模式有四种：

    第一种是以金六福（现在的华泽集团）为代表的综合发展型。金六福可以说是中国最大的酒类运营商，用一句“我本善卖”来形容最为恰当。从单纯的酒类运营到现在的并购酒厂、品牌代理、发展华致酒行，金六福走的是一条综合化发展、集团化运营的模式。在它的体系中有品牌代理、有品牌开发、有向上延伸，也有向下拓展。可以说金六福是现有酒业发展模式的集大成者。

    第二种是多品牌代理模式。这些绝大多数大户的发展模式，因为他们一开始是从小经销商做起的，是以代理的方式出现的。在特定的时期，他们抓住了一个优秀的品牌，依靠这个品牌在区域内迅速做大，并依靠自己的影响力吸引了众多的酒水品牌。其代表有商源、海福鑫等等。值得关注的是，这些以代理为主要盈利的大户们，已经把开发品牌纳入自己的发展规划中，朝着“品牌代理＋开发品牌”方向迈进。

    第三种是桥西的多品牌开发。“桥西是最擅长抓住时机的，因此它开发的名酒品牌也最多”，这是经销商们对桥西的评价。现在桥西把这些开发品牌以事业部的形式，在全国进行销售。

    第四种是单品牌开发模式。单品牌开发分为两种，一种是对茅台、五粮液、汾酒这类名酒的开发，另一种是对区域强势品牌的开发。“现在开发茅台和五粮液的很多运营商，开始把目光瞄向区域强势品牌了，这么做的一个目的是增加利润，另外就是应合了区域强势品牌迅速扩张的行业趋势”，一位酒业观察者说。

　　从以上四种大户的运营模式看，无论是单品牌开发还是多品牌开发（代理），都是和大户们当初所处的酒业环境和自身情况相适应的。从风险的角度看，多品牌开发（代理）的模式，要远远小于单品牌开发模式。

    这些大户是在特定市场环境下迅速兴起的，他们善于抓住机会，但同时也压缩了成长的周期，这种先天的缺失，让大户们在进一步发展阶段面临困惑：如何给公司定位？未来发展规划如何做？如何从胜者为王到剩者为王？解决了这些困惑，运营单品牌还是多品牌，也就没有了困惑。