借势营销是一套组合拳，关键是整合资源。即依托某种“势”的传播平台，调动消费者、媒体、市场及企业内部的各种资源协同作战，形成市场的整体冲击力，实现品牌价值与产品销售的双提升。

    要实现这一目的，企业必须善用两大手段——战略性传播整合与战术性活动整合，二者相辅相成充分发挥资源的边际效应。在都灵冬奥会上，联想用高品质的产品性能和出色的服务保障，让人们在记住都灵冬奥会的同时，也记住了自己。

    明基赞助2004欧洲杯，同样将战略性传播与战术性活动有效地结合在一起。赛前，明基在北京、上海、广州等十个中心城市主要电子卖场，举行“BenQ带我去欧洲——幸运大招募，梦幻欧洲游”为主题的大型路演活动。而在明基新产品现场展示活动中，在“踢开欧洲杯之门”、“桌上足球运动”、“联机电脑足球大赛”等游戏的辅助下，也吸引了众多消费者。

    此外，明基还抛出极具诱惑力的促销方案：凡在指定地点购买明基品牌一定金额单件产品的消费者，就能获得明基送上的欧洲杯特别礼品，其中为数不少的幸运儿还获得最大的礼品——亲赴欧洲杯现场看球。同时，明基推出JoybeeDP200欧洲杯限量版纪念MP3，借欧洲杯的吸引力与人气基础拉动产品热卖，并将明基是欧洲杯IT赞助伙伴的信息传递给市场终端，在品牌与产品之间形成连结与合力。这一营销工程不仅使明基的知名度与美誉度迅速得以提升，强化消费者的品牌认同，更将品牌的国际化战略推向一个新的台阶：活动结束之后，明基在欧洲的认知度明显提升，品牌档次得到提升，订货量也大幅增长。

    明基欧洲杯整合营销的成功表明，借势体育活动营销应该将战术性的促销活动与战略性品牌规划二者结合起来。这样，既能在短期内收到实际的销售成果，又能直观地显示出品牌文化的内涵。

    大家都知道，万事开头难，如果第一炮打不响，要打响二炮更是难上加难。因为，第一次的失败，让人们对你失去了信心，也使自己有更多包袱和压力。

    所以，当经历第一次失败之后，虽然有了一些经验教训，但在第二次成功之前，必须付出比以往更多的努力。

    2002年初，海尔电脑在西安市场的悄然退出，在当时引得业界极大质疑，甚至被视为海尔电脑不行了，海尔最终将放弃PC。然而在2005年下半年，海尔电脑重新杀回IT圈，并在台式机和笔记本两项业务上均取得了不俗的市场表现，引得业界及媒体普遍关注。2006年，更是借势英特尔双核一路狂奔。

    在经历了第一次失败之后，海尔并不甘于其电脑业务的平庸，当年毅然在业界的一片质疑中将电脑的制造环节外包，专注于电脑品牌的运营，专注于产品研发、质量检测，以及个性化服务等海尔的优势环节上。

    首先，海尔在电器行业的品牌思路――“海尔只生产用户需要的东西”这一理念移植到海尔电脑上。比如：海尔润眼电脑，源于对消费者的眼睛健康的关注和保护的需求设计、生产。接着，海尔又与英特尔花费一年时间进行大量市场调查设计出的适合农村的电脑——家家乐电脑。其四大平台——健康咨询平台、治富平台、娱乐游戏平台、学习教育平台和宽电压等都是符合农村市场消费者核心需求。

    2006年无疑是属于英特尔的双核年，OEM厂商都在加紧与上游厂商的合作，开发各自的双核产品。

　　而海尔却成为英特尔大力扶持的合作伙伴之一。作为IT业的后起之秀，如何倍受青睐？原因是海尔与英特尔两个企业在价值观上的认同及发展战略有着潜移默化的关系。

    英特尔研发出双核芯片是基于目前芯片已不能满足用户的多任务需求，而海尔电脑也一直秉持着一切从客户需求角度出发，市场需求决定生产。因此，海尔电脑采用英特尔双核芯片，提升单台利润，保证企业的高价值产品，从而能够更好的提供服务，满足消费者的超值需求。

    而作为全球家电巨头之一，海尔的702亿元的品牌价值，以及其在家电领域的实力和市场占有率，无疑对推进英特尔的数字家庭意义重大。同时，海尔品牌本身就是知名的消费类品牌，这与英特尔发布的定位于数字家庭的欢跃技术平台(IntelViiV)十分吻合，相比一般IT厂商具备独有的优势。海尔电脑强化品牌，不仅选择英特尔为自己的芯片和平台解决方案供应商，同时还在PC生产的各个组成部分选择优秀合作方。

    2005年，海尔电脑的表现可谓是风光无限，在各大专业评测中也获奖24项全能大奖。海尔电脑能取得的如此骄人的业绩，与英特尔背后的助力也是分不开的。去年英特尔连续把“最佳成长奖”和“渠道奖”都颁给了海尔电脑。海尔电脑数字家庭娱乐中心和NAPA双核新品的率先入市等。有了英特尔的大力支持，也让海尔电脑更加如鱼得水，从而实现了最终的双赢。

    在区域市场开发方面，英特尔也始终扮演着战略合作伙伴的角色，例如从针对农村市场的家家乐电脑的全面技术开发，到渠道建设、服务网络搭建，售后工程师的技术培训，英特尔都不遗余力的帮助海尔。

    传统IT厂商已经发展到一定的成熟阶段，比如在分销渠道、市场运作上能力极强的联想，在直销渠道上做到近乎极致、销量全球领先的戴尔，甚至国内PC市场上更为咄咄逼人的后来者神舟电脑，海尔电脑如何能够追赶甚至超越？

    其实，不管是卖彩电、卖冰箱，还是卖电脑，虽然商品不一样，但理念是相通的。海尔电脑的另一核心优势就是在于完善的销售网路，通过将IT渠道与3C融合模式的成功运用，使得海尔电脑在渠道方面具备其它传统IT厂商所不具备的优势。

    从海尔渠道广度的角度来说：有人的地方就有需求，卖海尔家电的地方就是卖海尔电脑的地方，故而海尔家电的渠道即为电脑的渠道，海尔家电渠道延伸到了乡村，故而海尔电脑渠道也在乡村，这也符合3C融合的规律；从海尔渠道的深度来说，传统渠道是电脑的根基，是用户购买电脑的首选渠道，海尔电脑绝对遵从这一规律。其策略是：两手同时抓，家电渠道和IT传统渠道一样重视。

    在渠道面对终端的销售方式来说，对消费者提倡“购物是一种享受和学习””的理念，提供最适宜和标准的卖场，同时以顾问式的销售理念为指导，尽量给顾客提供更多的有效信息。

    到2007年，海尔电脑在西北地区的渠道搭建工作已经基本完成，海尔电脑通过依托能直面终端用户的特点，将电脑产品通过3C渠道以最快的速度推向终端用户，同时也积极加大开发传统IT渠道经销商。海尔电脑渠道借势于3C渠道资源，而海尔电脑品牌本身的市场拉力及强大的渠道推力都将是传统渠道经销商的最好借势平台，从而达到共赢局面。

    可以看出，海尔电脑重出江湖的借势策略，不是一般意义的借,而是资源整合的借。海尔不仅在深度上整合自身产品、资源及品牌，同时在产业链上整合上游合作方资源，从而达到充分利用内外资源，集中力量借势的多方双赢之目的。