海尔所在的行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条，品牌。所以我在海尔这么多年，一直潜心打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界名牌。我的多年体会是没有品牌不行，但真要打造一个品牌很难。我们现在是看山不是山，看水不是水，还没有返璞归真。

《世界是平的》告诉我们，信息化把世界推平了，把所有的围墙都推倒了。狮子和羚羊的故事要改写了，现在没有国界了，中国狮子可以吃美国羊。扁平化的世界是什么？就是世界名牌的世界。扁平化世界里品牌集中度大大提高，飞机就是波音和空客；饮料就是百事可乐、可口可乐；零售业就是家乐福和沃尔玛。这样的企业是富可敌国。

创品牌没有捷径，买技术或者用市场换技术，都做不到。中国家电代表团到美国世界级的电器企业去参观，这里面有两个海尔人，对方看了名单以后说这两个人去掉，其他人都可以。其实我们和他们差距非常大，但是人家连参观都不允许去。买一个品牌行吗？买一个品牌你买的只是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。

以“三自”对“三外”

我们现在是在开放竞争的环境中打造一个品牌，不是在一个封闭的市场里自我陶醉。改革开放初期，“台风来了猪都会飞”，机遇促成了许多企业大跃进，海尔当时也不过是一只会飞的猪。在全球化、信息化的时代背景下，企业再发展就难了，这时候就需要靠品牌去竞争。

中国经济发展，“三外” (外资、外企、外贸)起了很重要的拉动作用。今天要在“三外”环境下竞争，而不是排斥三外。不能排斥外资，因为外资可以到中国来，你也可以到外国去，成为外国的外资；也不能排斥外企，你要跟外企同台竞争；也不能认为外贸顺差太大就把外贸压下来，而应该在外贸出口中提高科技产品的份额。

我们应该用“三自”对待“三外”，“三自”就是自主创新，自主知识产权和自主品牌。特别是在自主知识产权方面，中国过去受制于国外的公司和品牌，DVD出口要收20多美元专利费。我们在海外建立30多个工厂，但要真正在当地站住脚只有工厂不行，还要做前后两端，前端产品开发和后端市场开发，要有一个物流网络、资金流网络和信息流网络，这非常困难。

所以国际有一个惯例，出口不难，在海外销售产品建厂都不难，如果在母国之外另一个国家真正成为一个名牌，国际惯例认为至少要8到10年，而中国企业在这方面处于劣势。发达国家经过100多年工业化，中国是他们最后的市场，所以外企到中国来是以十攻一，我们到海外去，是以一攻十。我们要在美国建立研究所、营销机构，都非常困难。我们在全世界四个黄金广告地段(巴黎、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾)都有户外广告，其中，在日本银座，海尔是惟一一块中国企业的广告，是当地的旅游景点。中国人都觉得很好，很振奋，但这需要大量资金。

速度和差异化

创造国际品牌，有两点很重要，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则是“时间就是金钱”，今天的法则是“下一时刻比上一时刻更值钱”。所以我们必须和用户需求同步，创造用户下一刻的需求，站到时代的前列。

我们是奥运会的赞助商，还是美国NBA的合作伙伴，这些都需要很多资金，为什么还要做？我觉得体育精神非常重要，我最欣赏NBA对企业的启示——空中接力，所谓速度就是“不落地”，做到物料、资金、研发24小时不落地就是世界第一，这是我们的方向和目标。

还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。因为每一次技术革命必定带来管理革命，而管理革命又会远远超出技术革命。在信息化时代，在管理上能够超前借助信息化技术，就能创造更大的成绩。

中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的，因此管理模式的创新很重要。

在信息化时代国内外的企业都面临着同样的问题，怎样用适应信息化时代的管理模式打造自己的企业竞争力？我们现在做的就是人单合一信息化日清，从1998年开始探索，当时我们希望用十年时间完成它，到2008年9月8日完成，现在已经接近尾声，很多管理模式已经成型。美国一个顶级商学院已经和我们签订了合同，准备共同推进，把它变成可操作可推广的管理模式。

世界名牌不是遥不可及的梦想，也不是一蹴而就的坦途，最重要的是一定要心静，静下心来，实实在在老老实实创一个世界名牌。