一、真的重视企业文化？
2005年是我国各级政府制定“十一五”发展规划的一年。许多企业根据我国未来五年经济发展趋势，纷纷制定了企业的“十一五”发展规划，虽然这些企业只是在八十年代改革开放后才成立起来的。笔者在大量的企业发展规划报告和年度经营计划中，发现企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造XX特色的企业文化”，“培养团队精神”，“提高执行力”，这种典型的字句时常出现。
如果说有些企业家不懂企业文化，这可能是事实。然而，如果说不重视企业文化，大多数企业家可能不会承认这一点。谁不知道企业文化对企业发展起到积极的促进作用呢？不过，知道并不代表会行动。国资委官员、企业文化专家熊梦先生认为，企业文化是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。事实上，很多企业家是不要企业文化的。
行动源于观念。这还是因为很多企业家将战略与文化割裂起来，并没有意识到对企业来说，企业文化占多少份量。让我们先看下面的一项研究成果：
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：
凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
再说一个中国的例子。爬雪山，过草地、行程万里终达目的地的红军，是不是凭借巨大的财富、先进的武器，还是富裕的兵力成功的呢？如果不是，那是什么？缺少资金、技术、品牌和人才的中国企业，如何应对跨国企业未来五年的新一轮进攻呢？
在“十一五”规划里，中国企业的战略目标越来越大了：销售收入超过多少多少亿，行业排名要前几名，成功进入某某领域，发展新的利润增长点等等。看到这些报告内容，笔者一方面为企业家的雄心感到鼓舞，也深信企业家的非凡能力。然而，却最不放心的是，这些企业能不能保持核心团队不散？如何用一个信念引导员工？如何用企业价值观去影响合作伙伴，去说服客户？产品的优势是暂时的，一两个人才也不能左右全局。只有强大的信念掌握了团队，才能形成强大的力量获得客户，让竞争对手无可奈何。没有文化支撑的战略规划将实施不下去。
二、企业文化在实现“十一五”规划中的几个具体作用
就众多的企业“十一五”规划报告，笔者发现，企业文化在下列方面有直接的作用：
（一）加快实现企业目标
案例一：在某企业的“十一五”规划中，明确规定了加强管理，创建一流企业的目标。
这家企业的产品很有竞争力，企业盈利状况也不错，未来似乎也没有太大的挑战。然而，企业的决策层总觉得似乎少点什么，管理水平不够，人员素质不高，总之不能用准确的语言来表达企业的不足。
一流企业，经常出现中很多中国企业的报告里。然而，一流企业的标准什么，众说纷纭，莫衷一是。不过，一流企业一定有一流的文化，这倒是能够达成共识的。对于很多企业来说，在“十一五”期间，加强企业文化建设，不失为创建一流企业的捷径。
新奥燃气集团企业文化执行官洪艳辉认为，新奥集团是文化决定战略，文化影响战略目标。但在战略实施和落地的不同阶段，文化又是服务于战略的。
（二）培养核心竞争力
案例二：对一家初创的高科技企业来说，钱多不是核心竞争力，一两个顶尖人才也不是竞争力。最重要的，笔者认为首先是企业愿景，在创业阶段，在困难时间，去激励团队。第二，要以人为本，尊重员工，因为高科技企业的最重要资产就是团队。第三，要培养创新的氛围，使企业技术不断更新换代，不致落后。第四，要鼓励开拓，因为企业需要成长。
2005年，中国企业在那些管理实践有所突破？《世界经理人》给出了答案，其中之一，就是市场导向的企业文化。笔者在搜集资料时也发现，也是非常多的类似文章题目，将企业文化与核心竞争力放在一起。没有企业文化，企业竞争力不过是一时花开，早晚必败。
中航一集团企业文化部副部长董平分讲了一个例子：他们的一家下属企业平时不注意企业文化，不注意企业形象展示，给来考察的外商留下了非常不好的印象，丢失的订单。良好的企业文化能增加企业竞争力，反过来，没有系统的企业文化会直接影响企业的优势。
（三）让收购成功
案例三：一家大型的国有纺织企业在进入童装市场时，面临两条路的选择：一是收购一家现成的民营企业，另外就是自己建立工厂、品牌和分销网络。当时，被收购的这家企业规模还不是很大，但是老板非常优秀。这家国企领导最终决定自己行事。然而，五年过去了。这家民营企业取得了飞速的发展，成为行业的领先企业。而这家国企最终不得不宣布停止童装的生产。几年后，有人后悔地说，当时如果能够收购这家民营企业，也许会给企业带来巨大的收益。然而，也有人说，即使是真的收购成功，这家国有企业领导的思维方式和行事风格也会将这家民营企业的老板赶走，最终结果不可预知。
在众多的企业“十一五”规划中，明确了收购与兼并将成为企业成长的最重要手段之一。毕竟，竞争不允许企业有太多的时间去自己实践。即使最优秀的企业，包括万科、联想、海尔在内，都加大了并购的步伐，甚至去并购国外企业。企业的合并是管理的合并，观念的合并，文化的合并，中国文化对欧美文化，对日本文化，对韩国文化的合并。无论如何，其中的巨大风险让中国企业只能选择赢。否则，有些收购对企业来说是如鲠在喉，进退两难。而只有强大的文化体系，就如同巨噬细胞一样，迅速地将被收刚购企业消化吸收，形成一体，使企业健康成长。
（四）让人才进而不失
案例四：一家企业面向未来制订了宏伟的计划，这必要导致要优化人才结构，大量地引进人才。
然而，行业的竞争导致人才极为短缺，行业相互挖角，人才流动频繁。往往由于人的问题，导致企业的业务发展受到很大影响。如何吸引人才而不流失。王石在他的自传里给出了答案。是万科的文化，甚至使万科的人不适合企业企业而不得不再次回到万科。
“二十一世纪最重要的是什么？人才。”葛优在《天下无贼》里说出了企业实现“十一五”规划的又一重要因素。
北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞认为，北大纵横拥有30名以上的合伙人，如果仅仅以利益来维系这个团队，就是造成不断地内部的矛盾和冲突，甚至会有些人为利益而流失。但正是由于把企业文化放在很高的位置，使大家真正喜欢这项事业而不愿意去其他企业，甚至一些流失的人因不适应外部单位又回来了。
企业家如果忙起来不要企业文化，就是不要优秀骨干。因为你不能只给他们任务和薪酬，要给他们其他企业所没有的东西。中国有句古话，人聚财聚，保持核心队伍，企业战略就实现了一半。
（五）给你的品牌加一丝亮色
案例五：一家企业的产品在市场上有很强的影响力。然而，这家企业不得不面临国外品牌巨头的压力。虽然这些企业在广告上增加了预算，然而效果并不传真，甚至直接影响了企业的利润。
品牌与企业文化是不可分割的。通过文化渗透到产品与服务中去，特别是做为本土企业对消费者的了解，增加对社会责任的复出，一定会加深消费者的印象，扩大市场份额。这一招，目前外企比国企和民营玩得更高，一会服务社区，一会强调环保，把自己的品牌形象树立地高大深远，让国有企业和民营企业相形见拙。
三、“十一五”规划目标-给企业文化一个目标
笔者在接触一些企业时，也发现有些企业说要做企业文化方案，可它的问题是战略发展问题，是组织结构问题。有些企业想用企业文化解决一些具体问题，还有的企业需要解决企业文化落地实施问题。
企业文化不像管理的其他方面，比如财务、生产管理，一接触这些领域，都是一些明确的主题概念和具体的工具体系。企业文化一定从更高层次上，从哲学上进行分析，所以企业文化到底是什么，不同企业，不同层次，有不同理解。
因此，企业有必要在“十一五”期间，给企业文化立一个题。即使是你的企业文化体系已经很健全了。别忘了外部环境和竞争对手、包括企业内部资源和能力都在发生变化。
研究企业文化，不能叶公好龙，不能照抄照搬，不能遣词造句，不能表面文章。要把企业文化建设当成投资，当作资产，当成任务，当成目标。如果你培养了核心竞争力，吸引并留住了人才，并能够坚决地执行企业的决策，迅速地收购行业企业。那么，未来五年，在实现企业战略方面，你的胜算就大多了。面对变幻莫测的未来，能够做到的，加强企业文化无疑是最正确的事情之一。
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