2006年，中国移动广广东公司客户服务中心进行了组织结构的调整，增设省中心，下辖广州、深圳、东莞、佛山、江门和汕头6大中心，实行直线制管理模式。与此同时，客户服务中心发展方向确定为建设多媒体运营中心，成为公司的“虚拟利润中心”。在此背景下，全体客服中心人展开了轰轰烈烈的客户服务中心企业文化建设运动，力图在集团和公司文化的框架内建设具有客户服务中心特色的中心文化。

 

　　首先，这次文化建设是非常必要的。从理论上来讲，当企业或者是组织的战略进行重大调整之时，企业文化也就需要进行相应的调整，为组织变革提供“软支撑力”。从原来的客户服务中心向多媒体运营中心的转变以及成为直线制独立管理的部门，新的客户服务中心需要在原有文化的基础上开展与新职能、新结构相匹配的文化建设，通过这个过程以及过程形成的结果——愿景、使命、价值观和应用理念等，使得所有人员都能够迅速适应、理解、支持中心的新战略。

　　其次，建设相应的新文化对于一个新部门来说也是必须的。原有的客户服务中心一直使用的是中国移动广东公司的企业文化，该文化对于客户服务中心而言过于宏观，并且相对于客户服务中心和公司其他部门在工作性质、人员结构等方面客观存在的差异性，在文化落地和宣贯等环节上的针对性不强。因此，当客户服务中心独立运营后，与之相配的文化就显得“呼之欲出”，进行现有文化评估、提炼新文化并使其显性化以及建立相应的规章制度、开展文化培训等都会使得新中心的运营更加顺畅、过渡更加平稳、发展更加长久。

　　第三，外部环境的变化也使新文化的建设成为必然。通讯行业是一个技术含量高、发展变化快的行业，2006年中国移动运营收入达到了2853亿，同比增长21％，税前盈利968亿，同比增长23％，在国内各大电信运营商中遥遥领先，但是和世界级的电信运营商相比还存在很大的差距。客户服务中心成为多媒体运营中心和公司的“虚拟利润中心”这一新战略调整不仅仅会提升中心的重要性，同时也要求中心更加积极主动，在客户关系管理、市场拓展方面承担更大的责任。因此，新中心文化应该对中心业务的开展更具备指导性，同时添加更多的新元素以支撑中心的新角色。

　　为建设一套与中心相匹配，同时又能够促进中心发展的企业文化科学体系，客服中心携手专业企业文化咨询机构展开了详细而又系统的工作。自2006年底到现在，文化建设前期工作基本结束。这一阶段主要工作内容包括：

　　1、对所有客户服务中心员工进行现状调查与评估，重点是中心员工对中心战略调整的认识以及在目前中国移动广东公司文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。通过这一阶段的工作奠定文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强后期企业文化建设的针对性。

　　2、在所有的员工中间开展企业文化理念大讨论。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化理念讨论主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。客户服务中心为了建立适应自己特色的企业文化体系，发动了所有中心工作人员开展文化理念大讨论，先是各中心进行独立的文化理念探讨，然后各中心选出企业文化建设负责人员进行中心之间的理念文化探讨，最后进行手机投票。

　　3、开展各文化中心企业文化管理人员的专业培训。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。在这一阶段中，中心和外部专业咨询机构联合对各中心负责企业文化建设人员进行了为期1天的企业文化培训。通过培训，学员增进了对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到了客服中心这次培训的重要性。

4、为本次企业文化建设活动设计专有的标志（LOGO）和视觉系统（VI）。为了能够配合客服中心文化建设的展开，中心与外部咨询机构合作设计了文化建设活动的LOGO和VI，对外可以统一形象，对内则可以鼓舞员工士气，有利于文化的宣贯。

　　这一阶段的企业文化建设过程中，中国移动广东公司客户服务中心的许多做法是值得其他企业借鉴的，概括起来可以用“系统”二字总结。这里的系统表现为管理人员与一线员工的系统、省中心与分中心的系统、组织形式和运作过程的系统、各种推广手段的系统。

　　1、管理人员与一线员工的系统。企业文化建设有自上而下和自下而上两种做法，但是不管采用何种途径，如果没有很好的机制将管理人员和基层员工联系起来，这种文化是不能够得到企业员工的认同的，在推广阶段会遇到很多问题。

　　从客服中心这一阶段的工作来看，中心上至总经理，下至普通员工都积极参与。全员参与的讨论方式使得众多的一线工作人员表示：“感受到了管理人员对于企业文化的重视、对一线员工的重视”。而高层管理人员也通过在内刊发表文章等渠道表明自己的态度。“上下同欲者胜”，中心所有员工的齐心协力在初期的文化建设中已经初见成效，文化理念提炼结果得到了广泛的认同，这将会为后来的文化宣贯奠定良好基础。

　　2、省中心与分中心的系统。省中心作为各分中心的直接管理部门，不仅仅要作为一份子参与到这次企业文化建设中来，积极发表自己的意见和建议，同时还需要指导和督促各分中心的企业文化进程，把控整个中心的文化建设项目态势。

　　在这一过程中，省中心积极组织本中心人员进行文化现状调研和理念探讨，同时深入到下属6个分中心，现场听取员工的讨论。分中心也在省中心的统一领导下按部就班地开展相应活动，同时通过分中心文化代表之间探讨文化理念实现了分中心之间的交流和沟通，真正体现了企业文化的“共同性”。这一过程已经不再是简单的企业文化建设，同时也是中心之间的经验分享，为整体工作效率和效果的提升起到了非常重要的作用！

　　3、组织形式和运作过程的系统。中国移动广东公司客户服务中心的前期文化建设一个非常显著的特点就是全员参与，这对于中心的组织管理能力提出了很大的挑战。一方面，工作人员必需要保证日常工作的顺利开展，同时也要达到文化调研和讨论的效果。各中心管理人员或者在人员内部先进行分组，然后组之间开展讨论；或者是现场组织员工代表之间的讨论；实行手机投票等形式和手段实现了最终目的，并且效果明显。

　　同时将中心的企业文化建设与省公司的活动相结合，体现了中心文化对集团公司文化的继承，也显示了中心的特色。

　　4、各种推广手段的系统。在企业文化建设过程中，中心采用了讨论会、茶话会、头脑风暴等与客服中心工作特点和人员现状相匹配的推广形式，同时辅之以内部刊物、专业刊物宣传，在一定程度上实现了企业文化“润物细无声”的特性。

　　总之，中国移动广东公司客户服务中心的前期企业文化建设的效果明显，这种过程将会有效降低后期文化宣贯的难度，提升新客服中心文化体系的针对性。

　　“一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产”，成功的文化建设为客户服务中心形成文化竞争力、成为一流多媒体运营中心提供了有力的保障。