南极是世界上最大的冰窖，由于长期受到海浪的冲击，潮汐的影响，以及水的浮力作用，冰架边缘处总在不断破裂，每年向海里泻送的冰山，约重14000 多亿吨。有的冰山要在海上漂浮好几年才可能全部溶化。南极的冰山总数约22 万个，是世界上冰山最多的地方。这些冰山形体巨大，奇形怪状，晶莹洁白，银光耀眼。有的像屏障，有的像平台，有的如丘陵，有的似玉山。状态多样，壮观异常！常见的冰山高达3 ～10 层楼，最高的可达2700 米，比我国的泰山和黄山还高。有的大冰山竟长达333 公里、宽96 公里，形成海洋中的玉岛。越往南走，冰山就越大也越多。更奇特的是，这里有时还会出现彩色的冰山，有浅黑色的，红色的，褐色的和深绿色的。如果天气晴朗，不同颜色的冰山和蓝色的海水相互映衬，景象十分壮观。

　　冰山之所以壮观，并不因它显露在外的峥嵘，而是隐藏海面下的宽广厚重。企业文化也像冰山一样，从表面看不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。以网络直销的方式树立了电脑销售新典范的戴尔（Michael Dell）对企业文化有一种独特的感应。他说：“当我们以史无前例的速度成长时如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇到的最神秘层面，乃是文化。”

　　1932年，海明威在他的纪实性作品《午后之死》中，第一次把文学创作比做漂浮在大洋上的冰山，他说：“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上。”文学作品中，文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。后来，大家在研究任何文学作品的时候，总是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因为这一部分是冰山的基础。

　　西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分，占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。传统管理更多地着眼于占1/3比重的有形管理，企业文化着眼于占2/3比重的无形管理。

　　这个比喻是从企业文化管理与传统企业管理的不同来阐述的。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红借用这个比喻来说明核心理念和企业文化的不同。

　　企业文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于企业文化的物质文化、行为文化、制度文化等有形的企业文化；隐在水中部分，占1/4，大体相当于企业的核心理念等无形的道。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化部分，却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心理念。这个划分也比较符合80/20法则，核心理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数。

　　企业从诞生那一天起，就像孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好像一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业各个方面，但其中最重要的就是讲究经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说，企业文化是企业最宝贵的财产，虽然它是无形的，无法被看到，但却能用心去感受。

　　松下幸之助是从有形到无形的高手，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万－10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

　　一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场，公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题，英国的工作人员拟了一个方案，发给瑞典和美国的公司征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说，我们根本就没有看这份建议书!而美国人则回答说，你们拟的这个方案很好，我们已经采取了相应的措施，问题解决了。

　　这是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉•莫尔顿•瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案例。她分析说，在上面这个案例中，瑞典人之所以根本不去看那个方案，是因为他们觉得自己被冒犯了：他们作为相关人员，在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论，最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了，他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。

　　莎拉认为，一些管理人员认识到企业文化的重要性，但是往往感到无从下手，这是因为企业文化是一个复杂的问题，它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看，领导人的特质、企业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量；从组织外部来看，企业经营所在地的民族文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中，这既与瑞典的民族文化有关，也与瑞典公司的做事风格有关；而美国人就是天性积极主动，愿意尝试，“我们总是喜欢先试一下，如果有好结果，就与别人分享。”

　　企业文化的复杂性还反映在人们对“文化”概念的众说纷纭上，企业文化研究领域的奠基人埃德加•沙因在《组织文化与领导力》一书中列出11种关于企业文化的定义。这些概念都提供了一个特定的认识企业文化的视角，但是作为一名务实的企业文化顾问，莎拉认为真正重要的是让管理者和员工能够通过一种方式，来更直接、更客观地理解企业文化，只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。