在纽约，人们短暂停留在麦当劳汽车餐厅，把头伸进服务窗口，要两个汉堡包、刷信用卡，接受服务人员温柔的问候，然后开车到下一个窗口取食物。而这时，排队来到服务窗口的下一个人发现，里面竟空无一人。当然，你并非在和空气交易，和你对话的是来自菲律宾马尼拉的客户服务和呼叫中心。这意味着，你在向一万公里之外的人发号施令之后，几秒钟的时间内，你眼前会出现所要的一切东西。

    越来越多的消费者正在习惯这种异地、同步式的商业交易或合作。诺基亚在印度的工厂为满足中东客户需求，可能要同时整合美国、中国、印度当地的资源同步工作，从而能在最快时间内交付来自中东的订单；而Google开发的手机操作系统，也调动了全球的研发资源，然后在中国台湾和韩国等地交付订单……

    对真正意义上的跨国公司来说，它们正享受着全球化带来新一轮好处。在通常意义上，一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。

    但现在，更进一步的做法是，淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。

    最激进的实践者是IBM，它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市、将全球采购总部迁往了中国深圳(这是IBM成立90多年以来，首次将负责全球某一项具体职能的部门迁移到美国之外的地区)；人力资源总部在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔——几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。

    这意味着，IBM已不再是20世纪“跨国公司”的代表。在旧体制下，“蓝色巨人”完全依靠分布在不同国家和地区的160多个“迷你IBM”运行，它们各自“植根”于当地市场，彼此鲜有关联。但现在IBM完全颠覆了这一规则，来自任何一个国家的客户需求都可能被交付到其它国家和地区处理——IBM将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。

    英特尔也是这个思路的支持者，它曾在去年将渠道平台事业总部迁移到上海。除了IT行业，而另一家全球知名的制造业公司霍尼韦尔，于2007年11月宣布将其全球电子材料总部迁移到上海。“将某一个全球的事业总部迁移到别的国家，我想现在这么做的公司不多，但它会成为一个未来的趋势”，霍尼韦尔大中华区总裁沈达理对记者说。

    痛苦转型

    巴西圣保罗市的IBM全球服务交付中心曾是IBM生产大型主机的工厂，而如今在光洁的金属架构屋顶下面，取代生产和装配流水线的是数百个小隔间的办公区域，一排排地延伸，几乎有一个球场的大小。几年前，这个历史上的“大型主机工厂”不过为了满足巴西用户的需要。而今天，它承担包括软件开发、程序设计、运营维护等不同的功能，为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40多个国家的100个客户提供交付服务。

    这是IBM全球CEO彭明盛愿意看到的。IBM近三年以来一直致力于转型成一家“全球整合企业”，这种商业运作形态日渐成熟：巴西圣保罗的IBM咨询顾问为加拿大皇家银行设计金融系统解决方案，以色列团队维护某南非港口的数据中心，北京的工程师为日本客户进行软件测试……总之，全球的资源要用来整合服务于全球市场。

    三年前，在经历了公司利润增长下滑和裁员的震荡后，IBM开始了这个有些“冒险”的探索。彭明盛委任罗伯特·莫菲特(RobertW.Moffat)作为负责全球整合的副总裁，罗伯特和他的团队历时数年考察不同国家和地区的人才技能、教育状况、语言分布、市场特征、经济发展环境甚至政治稳定状况等多重因素，最终确定将在哪些地方建设哪些职能总部。

    深圳成为IBM全球采购总部所在，除了成本原因，还包括其开放的经济环境和供应链体系；菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力资源总部设于菲律宾，而班加罗尔则被认为是印度科技外包的“摇篮”，加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持中心。

    可以想象，最初IBM老员工们面对这一切是如何地错愕，甚至痛苦。当西班牙的一家银行客户提出让IBM通过两个不同的数据中心提供服务，从而降低风险这一要求时，IBM西班牙分公司的员工们本能地想到，“我们需要在这个国家里另建机房了。”而当公司管理层最终决定由IBM位于阿根廷的另一个数据中心提供此项服务时，很多西班牙员工觉得难以想象和接受——尽管他们承认，阿根廷同样适用西班牙语，而且成本更低。“很多人仍然习惯性地把自己所在国家的分支机构看作一家独立的公司”，罗伯特·莫非特无奈地说。

    而且从另一方面来说，“全球整合”确实挑战着大多数人的传统工作模式。举个例子，在纽约负责采购的IBM员工在向美国的直线经理报告工作的同时，他必须同时向万余公里之外深圳全球采购总部的指定经理汇报工作。当然，它对于那些阅历丰富的IBM职业经理人来说更是个艰难的转变。罗·奥利维拉(RogerioOliveira)已经在IBM工作35年了，在2007年底被提升为IBM拉丁美洲总裁之前，他一直担任IBM的巴西总裁。“我的工作成绩需要用IBM在巴西的业务额来衡量；但这里现在有一个6000人的全球服务执行中心，考量它的运作效果需要另一种完全不同的方式，这让人有点神经分裂”。奥利维拉说。

    这个艰巨且复杂的任务的效应已经显现。IBM2007年第三季度财报显示，营收为241亿美元，比去年同期的226亿美元增长7%，净利润为23.6亿美元，每股收益1.68美元，超过分析师预期。值得注意的是，受“全球整合”影响最为明显的全球科技服务部和全球商业咨询服务部，其收入为137亿美元，超过IBM收入的一半，比去年同期增长14%，也超过了公司总体收入涨幅的一倍。

    中国因素

    沈达理并不认为这种“去中心化”具有节省成本的功能。“如果是因为成本问题，为什么不搬到津巴布韦去？”他反问《环球企业家》。因为实际上，上海不比纽约的成本低，而且按照一般规律，如果是外派人员的话，人员成本的支出会是原来的三倍。

    在他看来，迁移总部也并不意味着供应链的迁移，跨国公司们只需要提取核心环节并放置在合适的地方。他倾向于让市场力量推动公司自发迁移总部，“更换办公室并非什么大不了的事。”

    一个颇为有趣的事实是，在霍尼韦尔最初的电子材料总部迁移方案中，最优先的选择并非上海，而是韩国或中国台湾。因为亚洲已占霍尼韦尔全球市场份额的40%，而电子业的中心仍然在韩国或中国台湾。但霍尼韦尔坚信如果迁往韩国或者中国台湾，可能看起来现在是正确的，但五年后可能就会是错误。因为“我们所在领域的中心正在向上海转移”，沈达理说。

    对这些“去中心化”的跨国公司来说，中国的崛起无疑是加速这一进程的重要力量。要知道，像巴西圣保罗市那样的全球服务执行中心，在中国有四个。它们分布于上海、深圳、成都和大连，为日本、亚太和欧美的客户提供不同层级和需求的支持。他们的工作超越了软件编程，包括数据中心运营，呼叫中心系统甚至和财务运算。

    “去中心化”模式能在中国畅通运行的另一个原因是，人们的信息沟通工具已足够发达。在IBM大中华区首席执行总裁钱大群对此深有体会。作为IBM在中国的最高负责人，他以前只要把中国国内事情做好，而现在他却发现，业务跟全球息息相关，某个动作可能会影响到全球业务，“比如来自日本和美国的客户把任务交到IBM在大连的服务执行中心，你在做任何事情的时候都要考虑到他们”。钱大群对记者说。

    当然，这种“去中心化”体制的另一个结果，是中国更加深入成为全球的一部分。换句话说，IBM在中国招聘的员工可能不再仅仅是一名中国员工，而同样会参与到西班牙的项目中；同样，IBM加拿大的同仁也经常会出现在日本东京的IBM客户服务团队中。

    而更新的例子是，比如IBM全球的会计部门在马来西亚，中国区会派资深的主管到当地去，协助马来西亚的同事共同进行中国的会计事务。同时中国区这边也有为马来西亚培养诸如采购、服务的人才，然后再送回到马来西亚，“互动变得十分频繁”，钱大群说。

    熟悉的陌生人

    在这种新的组织架构中，不可避免出现复杂的操作模式。当IBM在美国菲尼克斯的经理需要为一家大型美国客户组建软件测试团队时，他会向巴西的一名经理提出要求，后者选择当地的工程师，并从IBM全球的人才资源中选择相应的人员，一周后，这支具有30名软件测试人员的团队开始为美国的客户工作。

    这个过程中的挑战在于，如何在IBM全球37万员工中找到合适人选？为此，IBM建设了一个相当庞大的数据库，“专业人才市场库”(Professional Market place)，用来记录并随时更新全球17万名员工的技能范畴、职业专长、教育培训经历、薪酬情况和是否处于可被调用的状态。该数据库目前已为全球团队的组建节省了20%的时间，更重要的是，它至少节约了5亿美元的成本。

    同样，除了借助尽可能完善的数据库在全球范围内寻找匹配的人才外，对于一些大型项目或战略型项目，IBM的经理人们会预先做出规划——他们需要什么样的技能、什么性格的人才组成一个怎样的团队，组建这个团队需要花费多少时间？之后，在约定的时间内，IBM会协调其它国家的同事，展开招聘，或在目前的基础上，培养那些具有潜质的某一类人才，使他们胜任未来的工作。

    因此，你看到越来越多的情形是，一支成熟的IBM项目团队，其成员可能此前来自不同的部门，以及不同的国家。在一个项目组的办公区域内，你会听到不同的隔间内传来英语、汉语、西班牙语甚至葡萄牙语的声音，一些员工甚至会在自己的隔间挂上自己的国旗。

    当然，一些项目组仍需要由分布在全球各个国家的员工构成，而他们通常只是被某一项工作联系在了一起，而并不是经常有机会见面。可以想象，冷冰冰的电子邮件沟通究竟会在多大程度上增进彼此的默契？最尴尬的莫过于，北京的程序员在视频会议时“见到”以色列的程序员，尽管他们通过电子邮件和电话已来往了数月之久，却还是不清楚对方究竟是什么样子。

    它会造成沟通的障碍，因为“陌生人”之间的沟通难以真诚。通常情况下，大家都更习惯和那些一起出去吃晚餐并痛饮啤酒的家伙们共事。为此，“蓝色巨人”IBM正致力于用企业内部的“社交网络”来弥合这种沟通上的鸿沟。不久前一项名为“Beehive”的项目在IBM内部启动了——Beehive可以被看作是一个“企业级”的Facebook，IBM的员工们可以在上面创建个人档案、张贴照片、分享兴趣爱好，谈论各种关于IBM的话题并在公司内部发起各种活动，甚至暴露他们的私人生活。……IBM希望通过社交网络将全球的员工“整合”在一起，以便更顺畅地协同工作，彻底结束那个各自“割据”的时代。

    同时，IBM还“发明”了另一个被称为“SmallBlue”的工具，它是一个IBM内部的搜索引擎工具。它用来通过搜集员工博客、电子邮件、企业即时通信的信息。当其它员工用这个“企业版”Google搜索相关话题时，生成的结果会列出来所有与此话题相关的IBM员工名单(其中可能就有彭明盛)。这让人们更容易找到自己的“同类”——更重要的是，找到参加合适项目的合适的人