顶辉制帽有限公司位于广东南部东莞的一个小镇，为国内外多家知名品牌代工集运动与时尚于一体的休闲帽和手袋。公司总部位于香港，员工总数约四千人，是一个松散的劳动力密集型加工企业。
顶辉制帽拥有十个小型加工厂，皆为厂长负责制。集团下设总经理，负责集团总部的总体运营，包括销售、主要物料采购、仓库管理，总的能力计划和生产调度。各小型加工厂则在此基础上进行能力细分，各自负责细致的生产计划、生产控制以及特殊物料（因主要面向客户的不同）。因为总的流程是：总部接单，根据各工厂的生产能力和主要生产客户及方向安排订单。各加工工厂接到订单后，将各自的主物料需求向集团汇总，主料向总部仓库领料，特殊物料由各工厂依据需求直接采购。工厂可对订单进行一定程度的调整和安排，并回馈给总部。生产完工后，由工厂直接送货给客户，但归总部进行出货调度，由总部与客户进行财务结算。各工厂自负盈亏。
为了达到改善经营，提高企业核心竞争力的目的，公司于2006年3月花费巨资引进在制衣行业有过十多年经验的某ERP系统，期待在这套系统的应用下，提高管理水平和盈利能力。
初试ERP，便陷入死局
引入ERP的总经理H先生进入公司时间只有一年。H先生性情颇为急躁，喜怒行于色，显得颇为强势。他从入职的第一天起，便在企业内部大张旗鼓地掀起一股改革的浪潮，进行大刀阔斧的改革，并在公司上下还在讨论上不上ERP时，力排众议决定对ERP项目大干快上。
这位强势的H总，并没有对自身企业做完整的需求分析和市场调研，也没有对软件公司的背景案例及顾问实力做深入调查，更没有一个有经验的ERP实施人员的参与，唯一懂行的下属曾先生，也是在ERP选型基本结束、在ERP合同签署前半个月招进公司负责ERP项目的推行工作的。
H先生盲目地信任行业软件，兼之此软件公司两位香港销售人员的忽悠水平着实了得，这家制衣行业软件提供商以超过竞争对手UF一倍的报价，打败了竞争对手，最终签下了这个包括硬件与服务在内，总金额近两百万的项目。
接下来的种种怪事，让很多同业人士都觉得闻所未闻。软件公司提出非常苛刻的付款条件：首付90％，余下10％，ERP上线后即付。曾先生闻后，陈述了反对意见，并上书报告了自己熟知的业内合理付款方式。不幸的是，最后的合同签署条款是：首付70％，硬件全额付款。这据说还是在财务部门的据理力争的情况下，才勉强拿到的“优厚”条件。
由于先天不足，顶辉制帽公司的ERP项目就像一个十世单传而又患病的婴儿，出生的第一天开始，就承载着企业对未来的美好憧憬，但自己却不是个堪重负的好苗子。
H总并没有指示哪位高层管理人员全程跟踪项目的进程，只是单方面亲自与软件厂家多点接触。或许是他对自己和软件厂家有着足够的信任，下属曾先生的很多意见与建议都被束之高阁，置之不理。
不知出于何种原因，对方软件公司远在香港，其指派的两位ERP实施顾问居然不愿意来东莞驻厂实施，只是每个月来我们企业开个把小型会议，做了几次极为表面的所谓调研工作。曾先生无数次提及的ERP模块描述、流程报告、解决方案、功能说明等ERP实施必备之文档，均被对方以机密为由，无情拒绝，最终拿到的也仅仅是几本软件操作的帮助文档，这几乎很难说得上对ERP的实施有实际的帮助意义。
对于顶辉制帽的中层提出“必须先上生产工票机系统”的要求，对方实施顾问毫无犹豫，爽快地答应了。可是基础性数据收集工作根本无专人专责，各部门也不知道需要收集哪些基础数据资料，最后各部门互相推诿，各自按照自己的理解收集上报自己部门数据。
还有一点不得不提及的是，此时的顶辉制帽正处在流程改造的旋涡中心。流程改造先于ERP项目，而且关系到ERP项目的成败。因为所有的ERP项目，如果没有流程的梳理与改造，最后必定是失败的，或者是没有实际意义的。具体到这次的流程改造，是将物料的需求控制权放在集团总部，还是分散到10个小型加工厂？公司的四个仓库，以怎样的原则划分，具体存放哪些物料？各个工厂允许有自己的仓库吗？诸如此类的问题，H总也没办法一下子想出个策略，ERP项目更是无所适从。企业各层级管理人员也开始在ERP项目和流程改造这两场风暴中卷入混乱，无所适从。ERP厂家的实施顾问与企业内部人员开始相互指责，摩擦开始多了了起来。
内部实施人员指责最多的便是ERP软件在功能操作上的一些问题，以及软件公司对待这些问题的态度。ERP软件的功能及操作，确实存在一些问题，如功能不合理，操作复杂，缺少一些比较重要的报表，没有相关的报表自定义工具等，这些都导致操作人员的厌倦，因为操作过程过于烦琐，就没有多余的时间和精力来对付手头急需处理的案头工作，反倒是加大了自己的工作量，认为ERP实际是对自己的一种牺牲。而软件公司对于问题的回复却总是傲慢而迟缓。以仓库系统为例，2006年6月中下旬，仓库系统已经为软件公司下达了自己的白皮书，在白皮书中表明了自己希望达到的状态，而软件方却以在正在讨论方案为由，直到2006年10月还未解决哪怕其中一个版本的内容。事实上，双方一致确认的内容，也总是三番五次地在会议上讨论具体细节，最后时间过去了，方案却迟迟出不来。
顶辉制帽在ERP项目推行不到半年后，基本上处于停滞。H总咆哮的声音在办公室总是远近可闻，听的人胆战心惊，自然也没有人近之并与之沟通。各部门怨声载道，反对如潮，一个尚未上路就快夭折的ERP项目陈列于人们面前。
再入虎口再冲锋
项目的转机发生在高层的变更之后。H先生因为公司年度业绩以及ERP项目离开了公司，大家似乎重重的松了一口气，压抑了一年的紧张气氛得到缓解。
新任职的总经理是一位比较有魄力的L女士。L总对顶辉制帽的整体架构进行了调整，关停并转了几家亏损严重的加工工厂，并对各部门单独进行考核，原H总的直系也被趁机进行了残酷的清理，企业也走出了H总的影响。
L女士考虑到已付了大部分款项，而该行业ERP尚有可取之处，于是将已经放弃了的ERP项目重又拾起，继续前行。L女士这次直接挂帅，亲任ERP小组组长，在各层内部会议上重新安排对ERP项目的可行性讨论，进行了分析与评估。
L女士统一协调流程及人员定位，除了L女士自任ERP小组组长外，内行的曾先生被任命为企业内部真正负责ERP操作与实施的负责人，开始了具体的ERP项目实施与推行。L女士还为曾先生安排了一个该项目的协调和监督人员，他就是新请入的生产副总。
顶辉制帽公司与软件公司重新坐在一起，开始了一系列艰苦卓绝的谈判。在已交付百分之七十款项的不利条件下，凭着L总几十年的业务经验与谈判技巧，终于扳回一局。顶辉制帽公司不仅与软件公司商议撤换了原来的两位实施顾问，而且重新制定了新的实施方案与各级实施进度表（包括各模块的推行进度表、各模块的实施责任等），并且规定，若日后ERP实施细则需要调整，需要得到双方高层的签字批准。
企业内部，各厂各部门负责人坐下来重新商定企业内部流程和业务需求。由各部门负责人重新描述部门职能与岗位需求，曾先生逐一分模块记录，并转化为计算机模块化需求，配合软件公司顾问提出解决方案，并将所生成的业务流程描述文档、业务流程与功能匹配方案作为ERP实施标准文档。
ERP提供商新派驻的两位实施顾问，积极地调整实施方法及模块的实施次序，并遵循项目阶段法的原则，在各阶段建立实施文档，明确要求。与第一次实施ERP项目中层提出的“必须先上生产工票机系统”的要求不同，这次的模块实施顺序遵守先易后难及数据导向原则，改为从进销存和财务开始实施，取得阶段性成果后，再解决生产模块。这样就降低了风险，减少一次性投入。
顶辉制帽公司每隔一段时间就安排一次ERP项目的关键用户与软件公司的碰头会，让双方在现场中讨论解决项目中各式各样的问题。这也是一种变相的培训方式，让原来的人机对话模式转化为人与人之间的对话，增加了有顾问在场的实际操作的演练。另外，企业内部还制定了相对的ERP推行制度，督促操作人员尽量按规章办事。
ERP初见成效
目前，该公司的进销存、PMC和财务模块已经基本上线完毕，生产工票机系统也在其中的一间工厂中试行。未完阶段的关键用户会议，与ERP公司例会等等，都按部就班的进行。
销售、库存、采购与PMC等模块的成功应用，在初期，确实增加了工作量，降低了效率，不过在坚持了一段时间后，也初步看到了一些成效：
◎提升了库存管理水平。库存物料主要是布料，因为材质和颜色的关系，较难区分开来。ERP项目中，花了较大力气去分别整理物料的颜色与材质，并加强应用了批次管理，使得库存准确率得到了较大提高，由此也加快了库存周转，降低库存积压，账面库存与实际库存准确度达到了90％左右。
◎降低了采购成本。借助ERP，所有的采购价格都被清楚地记录在系统中，采购价格差异有专人追踪，并且要求同时有三家以上的供应商报价和条件记录，并针对供应商的信用度进行追踪，以获得最优采购合作条件。这样，公司内部减少了暗箱操作的机会，使企业采购成本不断降低。
◎加强了对企业内部物料的控管。未实施ERP之前，由于布料等主物料的特殊性，经常发现多领、偷料、算料误差成本高的问题。在实施ERP项目后，对这些物料按批次管理，规定损耗，加强责任，并实施严格的定额发料制，提高了原材料的利用率。
◎加强了销售部门的反应速度。制帽行业接到客户订单后，需要打样做版、计算成本，然后给客户报价。这个流程的反应速度和成本的计算准确直接关系到企业的赢利。在实施ERP项目之前，常有报价不及时或者报价错误导致直接损失的状况。实施ERP后，能根据物料和人工费用快速准确的统计成本，另外，资源也向有限部门集中，加强了各版房物料的沟通，使得新物料信息能够快速共享。
◎业务流程的重组与信息的集中共享，加强了各部门之间的沟能。主要表现在项目实施后，交货准确率得到很大提高，采购和销售的单据及应收应付也能快速反馈给财务
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