在体育运动市场中，阿迪达斯和彪马不仅仅是竞争对手，他们的创始人还是亲兄弟。阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒分别创建了阿迪达斯和彪马两大运动品牌王国，并在20世纪赞助了大批体育明星。从自创立之初至今，这两大品牌之间一直进行着激烈的商业战。
作为体育品牌巨头，多年来，阿迪达斯和彪马在各自领域精耕细作，竞争的战火也是越燃越烈，但如今二者在同一领域的收获却各不相同。
都是致力于发展运动品牌，都是行业的经营佼佼者。他们在不断碰撞中“竞争”，在长期对抗中“厮杀”，竞争带来的是反目。在此面前，即便是“兄弟情深”也毫无意义可言。
历史对垒：兄弟变对手
鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒，出生在德国南部的小镇——黑措根奥拉赫的一个鞋匠家庭。哥哥鲁道夫昵称鲁迪，颇具商业头脑，喜爱与人狂侃；弟弟阿道夫昵称阿迪，头脑敏锐眼光独到。
1919年，第一次世界大战后，阿道夫师从父亲当了制鞋匠。凭着很高的悟性，阿道夫的手艺很快便超过了父亲，生意越做越红火。生产的扩大、人手的不足让阿道夫产生了拉哥哥鲁道夫入伙的念头。幸运的是，鲁道夫的商业才智在这里发挥得淋漓尽致。凭着他的智慧，顾客总是心甘情愿地掏腰包，而且认为买得很值。1924年7月1日，兄弟俩注册了“达斯勒兄弟运动鞋厂”，携手打拼天下。
“二战”期间，动荡不安的环境让制鞋厂被迫停产。似乎是受了幸运之神的眷顾，尽管慕尼黑等大城市已被炸成一片废墟，不过黑措根奥拉赫没有战事，达斯勒制鞋厂设备、厂房保护完好。
1945年5月，纳粹无条件投降，阿道夫与哥哥鲁道夫重操旧业，制鞋厂重新开张。但好景不长，1948年冬，兄弟二人在经营方面产生严重分歧。虽然他们极力想协调，但始终无法解决。次年1月，在意识到矛盾已经无法调和后，兄弟俩正式分家。哥哥鲁道夫带着一半财产，和支持他的大部分销售人员建起新的制鞋厂，而大多数操作工人则选择留下来，与阿道夫一起继续经营原来的鞋厂。1949年8月，阿道夫几经斟酌，“adidas”在当地法院正式注册。随后，鲁道夫的鞋厂取名“puma”。兄弟二人间的生意大战就此拉开序幕。
竞争是不受时间和空间限制的，半个世纪过去了，直到兄弟二人相继去世，竞争依旧激烈，他们二人不仅自己老死不相往来，甚至留下遗愿，让子孙后代继续斗下去。阿道夫与鲁道夫兄弟的墓地分别位于小城黑措根奥拉赫的两端，身为亲兄弟，可墓地却相隔最远，可想而知他们之间的仇有多深。而令达斯勒兄弟更没想到的是，他们之间的竞争竟然能让黑措根奥拉赫这个人口仅2万人的小城，分裂成“阿迪达斯”与“彪马”两大阵营，小城的文化也因此铬上深深的争斗印痕。
黑措根奥拉赫也因此得到一个别称：“弯脖之城”。因为当地人交友前，必定会弯下脖子看看此人脚上穿的是哪个公司的鞋，倘若不是同一品牌支持者，绝对不会开口说话。乘坐公交车，倘若车上坐的全是“彪马”派，那么“阿迪”族只好硬着头皮等下一趟车。
现实对抗：实力先行
德鲁克认为大多数竞争，特别是同一行业的竞争，都是有意识、有目的地寻找竞争机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。
阿迪达斯和彪马的争斗，也直接表现在它们各自公司的“竞争机遇”层面上。严谨的阿迪达斯使用“狙击营销”方式，推广自己的品牌，而活跃的彪马则使用游击队般的市场策略，在最吸引眼球的国际体育盛会中打擦边球。
在国际奥委会中，特别是国际足联的顶级商业伙伴中，阿迪达斯一直在市场上占据主导地位，彪马根本无法涉足。
有这两大国际体育管理机构在手，国际体育用品市场便出现了这种奇怪的老大打游击，老二稳做官方代表的局面。为了向阿迪达斯发起冲锋，彪马曾向日韩世界杯投入了1亿欧元。相比之下，阿迪达斯投入的4000万欧元就少得可怜。而在去年上演的德国世界杯，有6支球队身披阿迪达斯的著名的“三叶草”商标出现在赛场上。与此同时，彪马也与8支球队签订了赞助合同。
作为国际足联的合作伙伴，阿迪达斯把他们的传统优势发挥的可谓“说一不二”。以德国世界杯为例，同样作为德国的顶级品牌，但各大电视台就是在世界杯期间将只播放阿迪达斯的广告，而罕见彪马的广告牌出现。同时，阿迪达斯还在柏林建立了一个微缩的奥林匹克球场，可容纳10000名球迷通过大屏幕观看比赛；在全球范围内组织+10青少年足球挑战赛活动；它们的广告牌出现在xbox平台上的足球游戏中；它们还在美国的各个级别足球比赛现场为球迷提供球鞋测试、试穿、足球游戏等全方位的体验。相比而言，彪马在这方面就难以和阿迪达斯抗衡了。
在中国市场，两家的竞争相当激烈。对阿迪达斯和彪马公司来说，以2008年北京奥运会为契机扩大中国市场影响力，特别是影响力最大的足球运动上加大投入是必须的。这样的竞争，让两家公司都在意料之外、情理之中选择了中超联赛。不过，由于阿迪达斯从上世纪80年代就和中国足协建立起了合作关系，常年都是各级男女国家队的装备商，所以彪马在“中国之队”这一项目的竞争上相形见绌。对彪马公司来说，要利用中国足球确保和扩大在中国市场的地位，就只有以联赛为突破口。两年前，彪马其实就看中了中国足球市场的广阔前景。在2005年，它们曾一度提出竞争“中国之队”的装备商，虽然最终没有成功，但还是让阿迪达斯付出了巨大代价才保住了装备商的地位。而通过这样的竞争，彪马也从普通赞助商晋级为主赞助商，在中国运动品牌市场的地位也明显提升。
彪马拥有的是以客户为导向的营销和产品，而阿迪达斯现在面临销售滑坡，彪马正好利用这个领先优势加大资金投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途就会无量。相反，彪马正处在企业的第二个生命周期，它也正在为提升市场份额而打拼。
一项调查显示超过50％的运动员和普通消费者认为阿迪达斯和彪马在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了。但品牌的创新更为重要，如果每个企业观念太偏执，任何超越常规的事情都不能做，那么要突破就很难了。无论是今天的阿迪达斯，还是明天的彪马，它们都有突破常规的勇气，而这也是老品牌能够超越自我完成蜕变的核心。品牌改变着我们的生活方式，也带来许多成功路上必须的经验和借鉴。
阿迪达斯：保持领导者的姿态
阿迪达斯的市场营销战略并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了自己半个世纪来树立起来的成功典范：坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。也就是这一系列的坚持使自己始终保持着领先地位。
从1980年起，阿迪就从一家产品导向的公司逐渐转变为以市场为导向的公司。它实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“impossibleisnothing”这一口号并将它的运动鞋定位于具有创新技术、高价位的高品质产品。凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的全球运动鞋市场，几乎是彪马市场份额的两倍。
作为阿迪的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更多的是通过什么样的策略吸引并留住顾客。阿迪达斯营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪90年代以后，阿迪达斯投入大量资金，聘请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
比如大卫·贝克汉姆。阿迪达斯一直在用像小贝这样的“帅哥级”专业运动员担当形像代言人，以吸引男性和女性顾客。而现在，其代言人又有了新的目标——街头篮球。特别是，阿迪公司专门为健身街头篮球等有氧运动的女性爱好者专门设计了鞋和性感的运动服。
态度的转变正帮助阿迪达斯从女性运动市场获得更多的份额，女性运动产品的销售正在迅速超越男性运动产品。从2002年到2006年，阿迪达斯女装及女鞋的销售额占阿迪达斯品牌总销售额的20%。女性运动服装的销售额增长了9%，至174亿美元；而同期男性运动服装的销售额却下降了11%，至134亿美元。
市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持阿迪达斯在市场上核心竞争力的法宝。
诚然，当一个企业发展暂时找不到新的组合就随行就行借鉴它人。阿迪达斯毫不讳言在企业发展过程中对其他品牌的学习与仿效。严谨的阿迪达斯会把其他品牌的操作方法大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。不过，阿迪达斯并没有在产品的设计本身追随别人，阿迪达斯自信其自主研发设计的产品是值得其他品牌所不具备的。成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。阿迪达斯在模仿过程中，确立了自己的个性和风格。借助有效的模仿，建立起对新的市场机会保持警觉的管理机构。尽管模仿不必非要创新和耗费大量资源，但有效的模仿如果能导致自身成功那模仿别人又有何错误呢？
彪马：从追随者到挑战者
营销宣传对彪马来说其实并没有什么新鲜手段，不过它还是有自己的一定特色。早期的彪马广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买彪马鞋，一为穿着舒适，也是因为彪马宣传：谁拥有彪马，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的彪马广告称不上是真正意义上的沟通，彪马的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。
上世纪80年代，彪马产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家。彪马公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大其广告的吸引力，为此彪马必?分和身份象征。彪马公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，彪马公司开始重新思考其广告策略了。
1986年的一则宣传彪马充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中彪马公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的年轻人正如痴如醉地进行健身锻炼……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。彪马公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为彪马的主要“发言人”，这一举措使得彪马广告更能适应其产品市场的新发展。
广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是彪马公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数运动公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得彪马公司在市场招展中不断成功，迅速成长。
其实，彪马公司至创立至今，就生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是进入70年代，彪马没有意识到服装市场的深度变化，且一味生产着旧有的品牌，这从而给彪马的发展带来了阻力。
不过，从彪马的生产渠道讲，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。
它们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。它们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到彪马的核心策略——市场营销和研发上。凭借此，彪马勉强支撑着这个庞大的服装帝国。
1997年的时候，彪马收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对彪马提高在美国的市场份额很有帮助。彪马在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克、阿迪达斯之后，稳居第三的市场位置。重组后的彪马在90年代末期出现复苏迹象，他们采取了和阿迪达斯同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，彪马逐渐在远东和阿迪达斯分庭抗礼。
复苏的彪马建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，彪马建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使彪马在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。因此，当阿迪达斯的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，彪马主动开始塑造自己的市场区隔。
行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位。因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合其他国家人的胃口，有些人更强调个人化，彪马于是有意招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才，并希望借此能够力压阿迪达斯与市场之下。
一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头或明或暗，或虚或实，同宗同源的阿迪达斯和彪马的厮杀和对决，就从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。阿迪达斯经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与彪马的工厂布局几乎完全一致。
所不同的是，阿迪达斯的变化在于，它将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，彪马素来就没有中国公司，而是一直以彪马体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。彪马的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。
到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，彪马在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而阿迪达斯的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。因此，彪马在全球市场上经营是非常有挑战性的，但消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。相比之下，阿迪达斯在管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
其实，在某种程度上，消费者的态度决定了企业未来的兴衰。消费者除了购买产品，也购买企业的服务，消费者对产品和服务越满意，购买率就越高，企业就会兴旺发达。反之，企业就会衰退。就像阿迪达斯和彪马，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与彪马一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，都是体育运动发展的两大精神信仰。是哥哥打赢弟弟，还是弟弟战胜哥哥，只有消费者说了算。阿迪达斯和彪马之间的竞争更像一场马拉松赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终要在追逐中获胜，与消费者时刻亲密接触是必不可少的。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
